المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : الى طلاب شعبة التسيير العمومي



shayeb002
26-09-2009, 23:28
سلام الله على الجميع
طالب سنة اولى شعبة تسيير عمومي
ارجو من من يدرسون نفس الشعبة ان يفيدونا بمعلومات و دروس
ولما لا نكون مجموعة و بنفيد و نستفيد ؟؟؟؟
و الله يوفق الجميع

رضوان0793
05-10-2009, 16:37
السلام عليكم، أنا طالب سنة أولى تسيير عمومي ترقب بعض المواضيع المفيدة، بعد ثلاثة أسابيع من الآن.
ســـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــلام.

امين13
09-10-2009, 21:41
السلام عليكم مرحبا ايها الاحبة نعم .لما لانلتقي على هاد المعلم العلمي ونكون شركاء في التعلم والاستفادة من بعضنا .انا مسجل هاذ العام تسيير عمومي ممكن من يشرح لي خصوصية ونجاعة هذا الاختيار من هدا التخصص بارك الله فيكم والمواد التي تدرس فيه

fahams
20-10-2009, 21:41
السلام عليكم......................انا عضو جديد في هذا المنتدى..............ومااردت طرحه هنا.............هو ماهي المقاييس التي تدرس في تخصص التسيير العمومي؟......................وهل هذه الشعبة متميزة بطبعها الاقتصادي فقط ام لها طبائع اخرى؟
اي هل المقاييس التي تدرس فيها تشمل بغض النظر عن مواد الرياضيات والاقتصاد والتسيير تشمل ايضا مواد تخص القانون والسياسة والاعلام وطرق اتخاذ القرار؟
شكرا مسبقا على كل من يجيب عن استفساراتي.

رضوان0793
29-10-2009, 13:24
[
SIZE="3"]الــــــــــــــــــــســـــــــــــــــــــــــلا م عليكم، مقاييس التسيير العمومي السنة الأولى في جامعة التكوين المتواصل هي[/SIZE]
- تسيير مالي ومراقبة التسسير
- إقتصاد وتسيير المؤسسة
- المالية المحلية
- منهجية
- قانون الوظيفة العومومية
- التسيير العمومي
- فرنسية
- إنجليزية

YOUCEF8216
03-11-2009, 12:28
machkourrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr

amalamela
09-11-2009, 11:38
طالبه سنة اولى شعبة تسيير عمومي
ارجو من من يدرسون نفس الشعبة ان يفيدونا بمعلومات و دروس او موقع خاص بدروس لهده لشعبه ارجو منكم المساعده

shayeb002
27-11-2009, 23:03
سلام عليكم
عيدكم مبارك سعيد و كل عام و انتم بالف خير
معذرة للغياب و اريد اشكر الجميع على المرور الطيب
اليوم اتيت لكم ببحث حول الوظيفة العمومية


خطة البحث
• المقدمة

الفصل التمهيدي : الوظيفة العمومية
المبحث الأول : تعريف الوظيفة العمومية و تطورها بالجزائر
المطلب الاول : تعريف الوظيفة
المطلب الثاني :تطور الوظيفة العمومية بالجزائر
المبحث الثاني : مفهوم الموظف العام و علاقته بالادارة
المطلب الاول : معنى الموظف العام
المطلب الثاني : طبيعة العلاقة بين الموظف و الادارة
الفصل الأول: التوظيف
المبحث الأول : مفهوم التوظيف و شروطه
- المطلب الأول : مفهوم التوظيف
- المطلب الثاني : شروط التوظيف
المبحث الثاني : مصادر و إجراءات التوظيف
- المطلب الأول : مصادر التوظيف
- المطلب الثاني : إجراءات التوظيف
الفصل الثاني : التوظيف
المبحث الأول : مفهوم تسيير الحياة المهنية و أهميتها
- المطلب الأول : مفهوم تسيير الحياة المهنية
- المطلب الثاني : أهمية تسيير الحياة المهنية
المبحث الثاني : أهداف وسياسة تسيير الحياة المهنية
- المطلب الأول : أهداف تسيير الحياة المهنية
- المطلب الثاني : سياسة تسيير الحياة المهنية
الفصل الثالث : تقييم كفاءة العاملين
المبحث الأول : مفهوم التقييم و أهدافه
- المطلب الأول : مفهوم التقييم
- المطلب الثاني : أهداف التقييم
المبحث الثاني : طرق و خصائص التقييم الجيد
- المطلب الأول : طرق التقييم
- المطلب الثاني : خصائص التقييم الجيد
المبحث الثالث : السلطة التي تتولى عملية التقييم
الفصل الرابع : التكوين
المبحث الأول : مفهوم التكوين و أهدافه
- المطلب الأول : مفهوم التكوين
- المطلب الثاني : أهداف التكوين
المبحث الثاني : أنواع التكوين و مبادئه
- المطلب الأول : أنواع التكوين
- المطلب الثاني : مبادئ التكوين
الفصل الخامس : الترقية
المبحث الأول : مفهوم الترقية و أهميتها
- المطلب الأول : مفهوم الترقية
- المطلب الثاني : أهمية الترقية
المبحث الثاني : أسس الترقية و أنواعها
- المطلب الأول : أسس الترقية
- المطلب الثاني : أنواع الترقية
الفصل السادس : نهاية الحياة المهنية
المبحث الأول : الحالات العادية لانتهاء الحياة المهنية
- المطلب الأول : الاستقالة
- المطلب الثاني : التقاعد
- المطلب الثالث : الوفاة
المبحث الثاني : الحالات غير العادية لانتهاء الحياة المهنية
- المطلب الأول : تسريح ذو طابع تأديبي ( العزل )
- المطلب الثاني : التسريح لأسباب اقتصادية أو التسريح الجماعي

خاتمة

























المقدمــــــــة :


إن تطور المجتمعات المعاصرة واكبه تطور في المنظمات باختلاف طبيعتها هذا التطور فرض مفاهيم جديدة فمثلا تختلف المنظمة في الخمسينيات عن المنظمات في الوقت الحالي ومن الوظائف الإدارية الرئيسية التي نلمس فيها مثل هذا التطور هي : إدارة الموارد البشرية التي تلقى في عصرنا الحاضر اهتماما كبيرا و متزايدا و هي فرع حديث متخصص في الإدارة وظيفته لا تقل أهمية عن الوظائف الإدارية الرئيسية الأخرى مثل التسويق و التموين .
و بم أن العنصر البشري يعتبر تركيبة معقدة يصعب التحكم فيها و لا يمكن ضبطها كالآلة و هو سلوك يستدعي مرونة في المعاملة لاضطرابه الشديد اعتبر رأس مال لا يستهان به و تسييره وحسن إدارته يستلزم تخطيطا ، توجيها و تنظيما .
ومن بين الوظائف التي يقومون بها مسؤولون تسيير الموارد البشرية في الوقت الحالي وظيفة تسيير الحياة المهنية و هي عبارة عن مجموعة تحولات و تنقلات يمر بها الموظف خلال فترة تواجده بالمنظمة و تبدأ منذ توظيفه إلى غاية انتهاء هذه الحياة سواء بالتقاعد أو بالاستقالة أو بالوفاة …… .إلخ .
وقد يمر العامل خلال هذه الفترة على عدة مراحل تعتبر هامة وحاسمة قد تقرر في بعض الأحيان مصيره المهني من بين هذه المراحل نذكر على سبيل المثال : تقييم أداءه وكفاءته و إمكانية تكوينه ليتماشى مع أى تطور علمي أو تكنولوجي قد يمس الإدارة و قد يكون هذا التكوين قصد التحسين من مستواه ثم ترقيته إلى مناصب كان يطمح فيها في الوصول إليها و يغادر الموظف الإدارة في عدة حالات تعتبر نهاية حياته المهنية بها و منها : الاستقالة ، التقاعد ،الوفاة .
و لقد أعطي العنصر البشري بالغ الأهمية كمورد حساس كلما زاد المسؤولين من اهتمامهم بالموظفين كلما زاد تفننهم في أداء أعمالهم .
و بالتالي كانت الحياة المهنية للموظف حافلة بالمحطات المهمة لهذا ارتأينا أن نقف عندها و نسقط ما توصلنا إليه في دراستنا النظرية على حقل تطبيقي يتمثل في إدارة بلدية باب الزوار .










الفصل التمهيدي : الوظيفة العمومية

المبحث الأول : تعريف الوظيفة العمومية و تطورها
المطلب الاول : تعريف الوظيفة العمومية

لقد انقسم علماء الإدارة العامة إلى قسمين كبيرين فيما يتعلق بتحديد المعنى الاصطلاحي للوظيفة العامة : قسم يتجه اتجاه موضوعيا . وقسم يتجه اتجاه شكلي .

الاتجاه الموضوعي التحليلي :
يعرف الوظيفة العمومية على أنها مجموعة من الاختصاصات القانونية التي يجب أن يمارسها شخص مختص ومحدد تتوفر فيه شروط معينة بطريقة دائمة مستهدفا الصالح العام .
الاتجاه الشكلي الوصفي : و يعرفها على أنها مجموعة من الأشخاص الذين يقومون بالعمل لخدمة المرافق العامة .
و عليه فإن هذا المعنى يركز الأشخاص والنظام القانوني الذي يحكمه دون الاهتمام بالوظائف المخصصة لهم.
أما التعريف الراجح هو الذي يجمع المعنيين السابقين و الذي يرى أن الوظيفة العمومية هي مجموعة من الأوضاع و النظم العامة التي تختص الموظفين العموميين في الدولة .
ومن هنا نعرف الموظف على أنه شخص يساهم في خدمة مرفق عام تديره الدولة أو أحد أشخاص القانون العام . و قد أورد المشرع الجزائري في لمدة الأولى من الأمر 66-133 ( المؤرخ في 02 جوان 1966 و المتضمن القانون الأساسي للوظيف العمومي ) :<< يعتبر موظفين الأشخاص المعينون في وظيفة دائمة ، الذين رسموا في درجة التسلسل في الإدارة المركزية التابعة للدولة و المصالح الخارجية التابعة لهذه الإدارات و الجماعات المحلية و كذا المؤسسات و الهيئات العمومية حسب كيفيات تحدد بمرسوم .>> .
وجاء تقريبا في نفس المادة الخامسة من المرسوم 85-59 ( المؤرخ في 23 مارس 1985 المتضمن القانون الأساسي النموذجي لعمال المؤسسات و الإدارات العمومية ) : << نطلق على العامل الذي يثبت عي منصب عمله بعد انتهاء المدة التجريبية تسمية الموظف .>>
ومن هاتين المادتين نستنتج أن الموظف العمومي الذي يؤدي مهمته في نطاق الوظيفة العامة .

المطلب الثاني : تطور الوظيفة العمومية في الجزائر :

يعد القانون الفرنسي الصادر في 19 أكتوبر 1946 أول قانون للوظيفة العمومية عرفته الجزائر خلال الفترة الاستعمارية ، أعقبه بعد ذلك قانون 1959 .
بعد الاستقلال شهدت الجزائر فراغا قانونيا و تنظيميا في مختلف المجالات و تفاديا لتعطيل و تجميد الحياة الاقتصادية و الاجتماعية في انتظار وضع القوانين و التنظيمات القانونية ، بادرت الدولة في الأشهر الأولى للاستقلال إلى إصدار قانون القاضي بتمديد العمل بالقوانين الفرنسية إلا ما تعارض مع السيادة الوطنية
وفي سنة1965 شكلت لجنة وزارية كلفت بوضع مشروع قانون أساسي للوظيفة العمومية،عرض على الإدارات الجزائرية، و بعد إجراءات المناقشات صدر القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية في02 جوان 1966 متمثلا في الأمر 66-133 و الذي يبين المبادئ التي تسير الإدارة العمومية في الجزائر و العناصر الأساسية التي يجب توفرها في الشخص حتى يعتبر موظفا عموميا و التي هي :
- أن يعين في وظيفة يشغلها بصفة دائمة .
- أن يرسم في إحدى درجات التسلسل الإداري .
- أن يباشر وظيفته في مرافق عمومي تديره الدولة .
كما حدد كيفية الدخول إلى الوظيفة العمومية، حقوق وواجبات الموظف و كيفية الخروج من الوظيفة ، و في سنــة 1978 ظهــر القانــون الأساسي العــام للعامــل ( SGT ) وهو القــانـون الذي يحمل رقم78 – 12 المؤرخ في 05 أوت1978
و الذي جاء بأحكام عامة لجميع العمال في مختلف القطاعات ، ففي هذه المرحلة أر المشرع الجزائري مبدأ الشمولية في تطبيق قانون العمل بما في ذلك عمال و موظفي الإدارة العمومية على اختلاف مستوياتها حيث ورد في المادة الأولى منه : << يحدد هذا القانون حقوق العامل و الواجبات التي يخضع لها مقابل تلك الحقوق مهما كان القطاع الذي ينتمي إليه .>>
لكن مع وجود فروق بين عمال النشاطات الإنتاجية و موظفي الإدارات دفع إلى التفكير في وضع قانون يتوافق مع بيئة الموظف العمومي ، و هو ما ظهر مع القانون الأساسي النموذجي لعمال المؤسسات و الإدارات العمومية و هو ما يعرف بالمرسوم 85-59 المؤرخ في 23 مارس 1985 .
مع أن هذا القانون يكرس نفس السياسة التي اتبعها المشرع الجزائري في الأمر رقم 66-133 إلا أنه حسم بعض القضايا التي كانت غامضة فيه مثل حصر قطاع نشاط المؤسسات و الإدارات العمومية، استبعد المؤسسات العمومية أو التجارية لأنها خاضعة لمبادئ المحاسبة التجارية و ليس المحاسبة العمومية .

المبحث الثاني: مفهوم الموظف العام و علاقته بالادارة

.
المطلب الاول: معنى الموظف العام .
تنص المادة الأولى من المرسوم 66/133 المتضمن قانون الوظيفة العمومية على أنه:

«يعتبر موظفين عموميين الأشخاص المعنيون في وظيفة دائمة الذين رسموا في درجة من درجات التدرج الوظيفي في الإدارات المركزية التابعة للدولة، و في المصالح الخارجية التابعة لهذه الإدارات المركزية، و في الجماعات المحلية، و كذلك في المؤسسات و الهيآت العامة حسب كيفيات تحدد بمرسوم».

و يستثنى من ذلك القضاة و القائمين بشعائر الدين، و أفراد الجيش الشعبي الوطني، بحيث لا تسري عليهم أحكام هذا المرسوم.

و من خلال المادة المذكورة أعلاه، ينبغي أنه لاكتساب صغة الموظف العام، لابد من توافر العناصر التالية:

دائمية الوظيفة.

العمل في إحدى مصالح الدولة.

صدور قرار تعيين.

ترسيم في إحدى درجات التدرج الوظيفي.

و على هذا يمكن القول أن الموظف العام هو العامل الذي يثبت في منصب عمله بعد انتهاء المدة التجريبية، فيكون حينئذ في وضعية قانونية و تنظيمية تجاه المؤسسة التي يعمل بها
.
المطلب الثاني:طبيعة العلاقة بين الموظف و الادارة
يمكن القول في تكييف العلاقة القائمة بين الموظف و الإدارة، أن الأول يوجد في مركز تنظيمي لائحي، أن الموظف يستمد حقوقه و واجباته مباشرة من النصوص القانونية المنظمة للوظيفة العامة، و استبعاد فكرة التعاقد في التعامل بين الموظف و الهيأة المستخدمة.

و هذا المركز التنظيمي يجوز تغييره في أي وقت وفقا لمقتضيات المصلحة العامة، و حسن سير المرافق العامة. و هذا ما أخذ به المشرع الجزائري في المادة (6) من المرسوم 66/133 المتضمن قانون الوظيفة ع. حيث نصت على أن الموظف يكون تجاه الإدارة في وضعية قانونية و تنظيمية. أي أن المشرع رفض صراحة مبدأ التعاقد في الوظيفة العامة التي تزيد بعض الأطراف و الجهات فرضه حاليا. إذا أن الموظف لا يشعر بالاستقرار في الوظيفة مما يجعله عديم المردودية و يؤثر سلبا على سير المرفق العام
الفصــــل الأول : التوظيف

المبحث الأول : مفهوم التوظيف و شروطه

المطلب الأول : مفهوم التوظيف :
التوظيف هو مجموعة عمليات و إجراءات تتخذها المنظمة لإقتناء الموارد البشرية اللازمة التي يتوفر فيها شروط الكفاءة و القدرة اللازمة لتولي منصب شاغر .
المطلب الثاني : شروط التوظيف :
حرصا على محافظة الوظيفة العمومية لصورتها المثلى في المجتمع فإنه لا يحق لأحد أن يوظف في مؤسسة أو إدارة عمومية إلا إذا توفرت فيه الشروط الآتية :
- أن يكون جزائري الجنسية .
- أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية ، و ذا أخلاق حسنة ( أي لا يكون له سوابق عدليه ، حيث أن القانون يمنع من يحكم عليه بعقوبات جنائية من أن يتولى وظيفة عمومية ).
- أن يثبت مستوى التأهيل الذي يتطلبه منصب العمل ( و يكون ذلك بالشهادات العلمية ).
- أن يتوفر في السن و اللياقة البدنية المطلوبة لممارسة الوظيفة .
- أن يوضح وضعيته إزاء الخدمة الوطنية ( أي أن يوضح إن كان معفى أو قد أدى الخدمة الوطنية ).

المبحث الثاني : مصادر و إجراءات التوظيف

المطلب الأول : مصادر التوظيف :
إن المصادر المختلفة للحصول على القوة العاملة يمكن تقسيمها إلى مجموعتين رئيسيتين :
* مصادر داخلية ( داخل المنظمة ) * مصادر خارجية ( من خارج المنظمة )
أ‌- المصادر الداخلية : يعتبر العاملون بالمؤسسة في الوقت الحاضر من أهم المصادر التي يعتمد عليها في شغل الوظائف الشاغرة ، و هذا يعني أنه إذا خلت وظيفة معينة في المؤسسة فإنه يجب الإعلان عنها داخل المنشئة حتى يمكن لمن تتوفر فيه شروط شغلها من العاملين بها أن يتقدم بطلبه ، و يأخذ شغل المراكز بالأفراد من الداخل أشكالا متعددة ، فقد يكون على شكل ترقيات أو على شكل تحويل الأفراد و نقلهم من مركز في المؤسسة .
يعتمد هذا النوع من التوظيف على الإشهار الداخلي و الذي يكون على أساس الإعلام عن الوظائف الشاغرة بواسطة الملصقات ، التعليمات الداخلية و نشرات المؤسسة ، و يعتمد أيضا على الاستغلال المباشر للمعلومات المتوفرة عن العمال خاصة عن كفاءتهم و خبرتهم عن متطلبات المنصب حيث تقوم المؤسسة بدراسة تهدف إلى النظر في تطابق منصب شاغر مع مؤهلات المستخدمين .
لكن قد يأخذ على العناصر الداخلية عدم كفايتها لشغل المراكز الشاغرة بعناصر ممتازة ووجوب إكمالها بالمصادر الخارجية .
ب – المصادر الخارجية : إن ما يهم المنظمة بالدرجة الأولى هو جلب العناصر ذات عالي من الكفاءة و الخبرة و المهارة لذا وجب عليها الوصول إلى مصادر هذه الكفاءات كالاتصال بالمعهد العلمية من جامعات و معاهد و مراكز و بمكاتب اليد العاملة ، ووكالات التوظيف الخاصة ، وتعتمد أيضا على الإشهار بواسطة صحف العامة و المجلات المتخصصة و يشترط وجود معلومات عن :
-مكان العمل . - الخبرة المطلوبة -المؤسسة المستخدمة . - متطلبات المنصب



المطلب الثاني : إجراءات التوظيف
إن نجاح عملية التوظيف تعتمد على إجراءات خاصة تقوم بها عادة مديرية الموارد البشرية :
1- تحديد الاحتياجات :
وهي أو ل خطوة تقوم بها المؤسسة و ذلك بتخطيط القوى العاملة بها و الذي يسمح مستقبلا من الحصول على العدد الملائم من الموارد البشرية و يكون مصدره الاحتياج إما إستقالة أو تحويل أو تقاعد و هنا تلجأ المؤسسة عما للتوظيف الداخلي أو الخارجي و في كثير من الأحيان إلى كليهما .
2- فرز الترشيحات :
يقوم المترشح بإرسال طلب فيه كافة المعلومات الأساسية التي تساعد في عملية الفرز بما في ذلك : الاسم ، السن ، العنوان ، الشهادة العلمية ، الخبرة .
بعد عملية الفرز تقوم المؤسسة بإجابة المترشح إما إيجابا أو سلبا .
3 - المقابلة :
تعتبر من المقاييس الهامة التي تستخدم في الوقت الحالي للكشف عن مقدرة الفرد الحقيقية كما تسمح له بإعطاء أكبر قدر ممكن من المعلومات حول ماضيه المهني و عن تطلعاته المستقبلية و دراسة جوانب متعددة من شخصيته .
4- الإختبارات :
نتمكن عن طريق الاختبارات من الكشف عن مدى تلائم الفرد مع المنصب الذي سيشغله تطابق الخصائص المعرفية و العقلية و الحركية للمترشح .
5- التعيين :
بعد أن يمر الفرد على كل المراحل التي سبق ذكرها يصبح مؤهلا للحصول على المنصب الذي كان معروض فيتم تعيينه
6- المرحلة التجريبية :
بعد استلام الموظف الجديد عمله يمر على مرحلة تجريبية حيث يوضع تحت الملاحظة في فترة تدريبية قصد التأكد من مدى كفاءته و قدرته على القيام بالعمل الموكل إليه ، كما تسمح له بالتعرف على ظروف العمل و محيطه .
7 - التثبيت :
بعد نهاية المدة التجريبية بنتيجة إيجابية يتم تثبيت لموظف على أساس أنه يتمتع بكل المؤهلات العلمية و العملية ، بعدها يصبح الموظف متمتعا بكل الحقوق بما في ذلك تلك التي كانت مجمدة في الفترة التجريبية .


الفصل الثاني : تسيير الحياة المهنية

المبحث الأول : مفهوم تسيير الحياة المهنية و أهميتها
المطلب الأول : مفهوم الحياة المهنية .

يقصد بالحياة المهنية CARRIERE مجموع الوظائف التي يشغلها الفرد خلال حياته المهنية ، و تبدأ منذ دخول الفرد الحياة العملية إلى غاية توقفه عن العمل و ذلك و إما لوصوله سن التقاعد أو الوفاة ، و يمكن القول أن أهداف الحياة المهنية هي :
المناصب التي يرمي إليها الفرد .

إما سير الحياة المهنية هي (CHEMINEMENT DE CARRIRE ) فيقصد بها تتابع الوظائف التي لها علاقة ببعضها البعض و التي تشكل حياة مهنية ، و تسيير ها يتطلب تتبع ماضي ، حاضر و مستقبل إنتقالات العامل في خضم بنية المؤسسة .

المطلب الثاني : دور و أهمية تسيير الحياة المهنية :

إن عملية تسيير الحياة المهنية لها أهمية كبيرة بالنسبة لكل من المنظمة و الفرد و هي بالدرجة الأولى تحافظ على الموارد البشرية مع تنشيط و مراقبة تطورها و نوجرها في النقاط التالية :

- يتضمن تسيير الحياة المهنية للمؤسسة التطور و التخطيط و المراقبة لمواردها البشرية .
- تقليص خطر عدم إستعمال المهارات و الكفاءات الفردية .
- يعتبر تسيير الحياة المهنية القاعدة التي يستند عليها مستقبل المستقبل مستخدمين .
- تساعد الفرد في التقدم في حياته المهنية .
- يجب أن يسمح تسيير الحياة المهنية لمجموع مستخدمي مؤسسة ما معرفة إمكانية
التطور المهني و الطرق التي يمكن إستخدامها لتحقيق ذلك سواء هذا التطور أفقي أو عمودي .

المبحث الثاني : أهداف تسيير الحياة المهنية .
المطلب الأول : أهداف تسيير الحياة المهنية .

يمكن تليخص أهداف تسيير الحياة المهنية في النقاط التالية :
- إكتشاف المستخدمين الأكفاء وذوي الإستحقاق في
الفئات العمل المؤهلين و تحضير الخلف .
- إعداد أفاق مستقبلية فيما يخص العمل و الأجر و اقتراحها
على الهيئات السليمة و على مجموعة مستخدميها .
- تشجيع العمال على إستخدام مؤهلاتهم و ذكائهم للوصول إلى
هدفهم في المنظمة .
- تحسين المردودية في المؤسسة .
- إستقطاب الموارد البشرية المطلوبة .
- التقليص من دوران العمل .
- تشجيع الإبتكار و المهارات في العمل لانها ستعرض
لهم في شكل مكافاءات .
- حث المستخدمين على التحضير لشغل مناصب أعلى من التي يشغلونها حيث أنه إذا أدرك العامل أنه مجال إهتمام المسؤولين ، فسيكون محضر لتطوير الأيادي العاملة المعروضة داخليا .
- تلبي و تشبع رغبات و حاجات الأفراد للتقدير و
الإحترام و تحقيق الذات .

المطلب الثاني : سياسية تسير الحياة المهنية :

السياسية هي عبارة عن مجموعة القرارات و الإجراءات التي تتخدها المنظمة للوصول إلى أهدافها وقد تختلف هذه السياسات من منظمة إلى أخرى حسب طبيعتها ، أما بالنسبة للحياة المهنية فتتدرج سياستها في النقاط التالية :

-1- الترابط ( COHERENCE ) :
لابد من الربط بين النشاطات الأخرى و نشاط تسيير الحياة المهنية لتسير الحياة المهنية ، حيث أنها مرتبطة بالميادين الأخرى لوظيفة الموارد البشرية كالإختبار ، التوظيف ، التكوين .

-2- الإعلام :
مهما كانت إستراتيجية مديرية الموارد البشرية ، فإن هذه الأخيرة لابد أن تعطي المعلومات المتعلقة بالتخطيط للحياة المهنية كوصف الوظائف و متطلباتها و تحديد الوظائف الشاغرة المتواجدة في الهيكل التنظيمي التقديري .

-3- التوجيه المهني :
و الذي يعـــتبر مكــملا للإعلام فعلى المسير أن يوجه الموظف إلى مناصب التي تلائم أكثر قدراتــه و كفاءته من المنصب الذي يشغله .

-4- الشفافية :
يرى الخبراء بأنه حتى يتحصل تسيير الحياة المهنية على النجاح و المصداقية يجب أن يتصف بالوضوح و الصراحة .

-5- تقييم نتائج الأداء :
حتى يعمل بمبدأ الإستحقاق ينبغي برمجة عمليات تقيميةبناءا على نظام تقيمي علمي و موضوعي معد من قبل ، يمس مجموع المستخدمين على أثرها يتعين من هو كفء و من ناقص و بالتالي تتخذ الإجراءات في صالح كل واحد بحيث تسمح له و للمؤسسة بالتقدم و التحسن .

-6- الحياة المهنية و التكوين :
يعتبر التكوين شرطا أساسيا للترقية حيث أنه لكي يترقية أي مستخدم ينبغي أن يراعي في هذه الترقية مستواه التكويني و إذا كان يتوافق مع متطلبات المنصب ، و لما كان تسير الموارد البشرية يتصف بالمرونة و عدم الإقصاء نجد في بعض الحالات مرشحين تتوفر فيهم مهارات الخبرات إكتسبوها بالتجربة لكنهم لم يتحصلوا على التكوين أكاديمي أو على شهاداتيتطلبها عناصر في هذه الحالة يقيمها مسؤول على أنه كفء و يستحق ذلك المنصب حالة كحال حاملي الشهادات .


-7- المشروع المهني :
الكثير من المستخدمين يطمح في حياته المهنية لتحقيق هدفه المتمثل في نيله لمنصب الذي يريده لكن لوحظ أن الكثير منهم يعرف القيل عن التخطيط الحياة المهنية و ليس لديهم أي فكرة عن أهميتها و بالتالي حتى لاتهمل طموحاتهم و لتبقى إرادة العمل لهؤلاء المستخدمين تسمح تسيير الحياة المهنية بتدارس تلك المشاريع سويا أي المستخدم و المسؤولية عن طريق اللقاءان التقيمية الدورية ، المتابعة المستمرة أو المحاضرات ، بذلك يصل كل من الطرفين إلى الرضا .
و من خلال هذه النقاط نلاحظ أن التكوين و التقييم يحتلان حيزا كبيرا في الحياة المهنية للمستخدم ، فالتكوين و التقييم يعدان مرحلتين أساسيتن يجب المرور عليها ، بهما يستطيع المستخدم التقدم و تطوير قدراته و كفاءته و إشباع رغبته في تحقيق الذات وطموحاته الشخصية و المهنية .
كما أن مهمة تسيير الحياة المهنية لاتقتصر على المسؤول للمستخدم دور أساسي فيه ، فالتوجيهات و نصائح المسيرين يقوم بتخطيط لحياته المهنية و يحدد المراحل التي سيمر عليها لبلوغ أهدافه و طموحاته المهنية .

الفصل الثالث : تقييم كفاءة العاملين

المبحث الأول : مفهوم التقييم و أهدافه
المطلب الأول : مفهوم التقييم :

أشار أحد المهتمين بالعملية التقيمية إلى ذلك بقوله : أن تقييم المستخدمين يتضمن إعطاء حكم حول النشاطات التي يقوم بها العامل خلال فترة محددة بالمنظمة لابد أن يرتكز هذا الحكم على معايير واضحة و مقاييس موضوعية بصفة تسمح للمقيم من تشكيل فكرة عامة و موضوعية حول مردودية و قدرات الشخص الخاضع للتقييم .

المطلب الثاني : أهداف التقييم :

إن التقييم عدة مزايا منها كل العامل المسؤول و المؤسسة وهي :
- يمكن العامل من رفع و تحسين أداءه لعمله وذلك لإدراكه أنه محل مراقبة مستمرة
- تحفز العامل على تحسين أداءه للحصول تقديرات ممتازة لعلمه أن مستقبله الوظيفي يتوقف على نتيجة هذه التقديرات .
- يساهم نظام تقدير الكفاءة في الكشف عن قدرات و مهارات الأفراد الغير مستغلة في عملهم الحالي .
- يساهم في تقوية الموارد البشرية فهي أساس عادل و موضوعي ترتكز عليه عملية الترقية و النقل ومنح العلاوات و المكافآت التشجيعية و غيرها .
- يساهم في تحديد الاحتياجات في مجال التكوين فتقارير الكفاءة تساهم في تنشيط و توجيه تنمية العاملين .
- تمكن المسؤول من معرفة مردودية كل من الموظفين و إمكانية تقديم توجيهات و نصائح لكل منهم .
- تمكن إجراء عملية الاختبار للترقية على أ ساس موحد بين الجميع و بذلك يتم حسم الخلافات حول الأجور.
- تمكن المؤسسة من دراسة المناصب و مراجعتها أو تحديدها إذا لزم الأمر ذلك .
- كما تساعدها على تسطير أهدافها المستقبلية و تحقيقها .
- تقدير الكفاءة يعتبر كأساس عمليات الإصلاح الإداري .
- يساهم في دعم العلاقة بين العملين و الإدارة .
ومن هذا أنه إذا كان التقييم مهما للمؤسسة فإنه ضروري و أساسي للمسؤولين و خاصة للموظف باعتباره مرحلة حاسمة في حياته المهنية فبواسطته يرقي و يصل إلى ما يطمح إليه .

المبحث الثاني : طرق و خصائص التقييم الجيد
المطلب الأول : طرق التقييم الجيد :
للوصول إلى نتائج مرضية لابد لطرق التقييم أن تتجاوب مع متطلبات المؤسسة و العامل في نفس الوقت ،ومن بين هذه الطرق ما يلي :
- مقارنة الإنتاج الفعلي بالمعايير و المعادلات الموضوعية للأداء أي تقدير عدد وحدات العمل اللازم إنجازها بمستوى معين من الجودة في وحدة زمنية معينة (ساعات ، يوم ، أسبوع ، شهر .)
- إجراء اختبارات للعاملين للعاملين بصفة دورية للحكم على مدى كفاءتهم في النهوض بأعباء وظائفهم الحالية ، و لهذه الوسيلة مميزاتها الموضوعية التي تكفل عدم تحيز الرؤساء على حكمهم العشوائي على مرؤوسهم .
- إعداد التقارير الدورية عن كفاءة العاملين و هي أكثر الوسائل شيوعا في مجال التطبيق العلمي لقياس كفاءة العاملين .

المطلب الثاني : خصائص التقييم الجيد :

لضمان عدالة و موضوعية في عملية التقييم يجب مراعاة النقاط التالية :
- يجب أن يشارك الموظف في عملية التقييم .
- أن يتجنب إلى أقصى حد الذاتية في عملية التقييم للحصول على نتائج موضوعية و نزيهة .
- وضع معايير واضحة و دقيقة لقياس مدى كفاءة العامل و تكون أساسا للحكم عليه .
- يجب أن تعرض هذه التقارير على سلطة أعلى لمراجعتها و تعديلها إذا لزم الأمر ذلك .


المبحث الثالث : السلطة التي تتولى عملية التقييم :

جرت العادة على أن يتولى الرئيس المباشر عملية تقييم العاملين الذين هم تحت إشرافه ، حيث أنه أقدر الأشخاص على اكتشاف جوانب القوة و الضعف فيهم ، لأنه بحكم ملازمته لهم و احتكاكه بهم و مباشرته لأداء وظائفهم ، يستطيع أن يبني تقييمه على أساس واقعي و يتضمن العدالة و الموضوعية . و لضمان سلامة هذه العملية ينبغي على الرئيس المباشر أن يعرض هذه التقارير الدورية عن كفاءة العاملين و قدراته الحقيقية .

الفصل الرابع :التكوين

المبحث الأول :مفهوم التكوين و أهدافه

المطلب الأول : مفهوم التكوين

عرف التكوين على أنه تلقين الأفراد مهارات فنية تهدف إلى اكتسابهم معارف جديدة و تنمي مواهبهم لتمكنهم من النهوض بأعباء وظائفهم الحالية على نحو أكثر فعالية .
وهناك من جعل التكوين تطورا منطقيا لمهارات الأفراد ليصبحوا أكفاء في حياتهم الوظيفية فقال:التكوين هو تزويد الفرد بمجموعة من الخبرات و المهارات التي تجعله صالحا لمزاولة عمل ما ، فهو التطور المنطقي لمهارات و خبرات و تصرفات الأفراد ليصبحوا صالحين تماشيا مع مختلف مراحل حياتهم الوظيفية و تحقيق الارتقاء فيها .(عوض مدني :كتاب التدريب و تنمية القدرة البشرية )
المطلب الثاني : الأهداف العامة للتكوين :
ليس بكاف وضع برامج للتكوين بل يجب العمل على أن يحقق هذا التكوين الأهداف التي ينتظرها الموظفون و المؤسسة ومن هذه الأهداف نذكر ما يلي :
- تقليل من حوادث و إصابات العمل التي كثيرا ما تحدث نتيجة نقص في قدرات الأفراد و مهارتهم .
- بواسطة التكوين يضع الشخص المناسب في المكان المناسب .
- الإقلال من الأخطاء و ضياع الوقت و الجهد و النفقات .
- التأقلم مع مختلف التغيرات في المؤسسة الناتجة عن التطور التكنولوجي و العلمي .
- الرفع من المستوى المهني للعامل و بذلك يمكن أن يتم ترقيته إلى مستوى أعلى .

المبحث الثاني : أنواع التكوين و مبادئه .

المطلب الأول : أنواع التكوين :

إن التكوين هو الشريان الذي يجعل الحياة تنبض داخل أية مؤسسة ولذلك لابد أن يتجاوب مع متطلبات هذه الأخيرة وللتكوين أوجه متعددة .

- التكوين المتخصص :
و هو تكوين عادة ما يكون طويل المدى يتم خلاله إعداد المرشحين
للالتحاق بالوظيفة لأول مرة .
تحسين المستوى :
هذا التكوين يخص الموظيفين الموجودين في حالة القيام بالخدمة ،و الهدف من تنظيمه هو تحسين معارفتهم و كفاءتهم الأساسية و إثرائها .
تجديد المعلومات :
و الهدف منه هو محاولة للتكيف مع منصب جديدنتيجة لتطور الوسائل و التقنيات كإدخال الإعلام الألي في التسير .

المطلب الثاني : مبادئ التكوين .

توصلت البحوث و الدراسات الموسعة حول التكوين إلى تحديد مجموعة من المبادئ التي تصلح كمعايير إرشادية لنقل المهارات و المعارف و من أهمها نذكر مايلي :
-لابد أن لدى المتكون الدافع و الرغبة في التكوين .
- من الأنسب التعلم على مراحل متتالية .
- ضرورة مراعاة التفاوتات بين الأفراد بالرغم من أن التكوين الجماعي أقل تكلفة وذلك نظرا الإختلاف الأفراد من حيث مستوى الذكاء و الإستعداد النفسي .
- ضرورة تطبيق ماقد تعلم أثناء فترة ا لتكوين .

إذا ما أتبعت هذه المبادئ قبل و أثناء عملية التكوين فإننا نستطيع القول أن هذه العملية سليمة ولابد من أنها سوف تقود المؤسسة و الموظف إلى الأغراض التي يسعون إلى تحقيقها .










الفصل الخامس : التــــــــــرقـــــــــــية

المبحث الأول : مفهوم الترقية و أهميتها .

المطلب الأول : مفهوم الترقية .

الترقية هي إتاحة الفرصة للموظف للحصول على مزايا مادية أو بشغله لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى و مسؤولية أو سلطة و تعتبر حق من حقوق الموظف ، و قد عرفها المشرع الجزائري على أنها :
(إلتحاق بمنصب عمل عمل أعلى في التسلسل السلمي و تترجم إما تغيير الرتبة في السلك ذاته أو بتغير السلك )

المطلب الثاني : أهمية الترقية :

إن تطبيق السليم لعملية الترقية يوصل كل من المسؤول و الموظف إلى تحقيق أهدافهم و هنا تكمن أهميتها ، ومن بين الفوائد التي تحققها هذه العملية في محيط العمل في :
- إن طموح الموظف في الحصول على مرتب أعلى و أحسن يفتح له المجال في استمرار ه و بقائه فيه .
- تعمل على جذب أفراد جدد للعمل و الإحتفاض بهم .
- تساعد الترقية على سيادة روح الطاعة و النظام بإعتبارها أنها وسيلة يستعملها الرؤساء لترغيب الموظيفين .
- إذا كان هناك برنامج للترقيات مطبق صحيحا فإنه يعمل على تحسين كفاية الأفراد ورفع المنافسة فيما بينها في العمل مما يعود بالأثر الطيب على الإدارة و الإنتاج .

المبحث الثاني : أسس الترقية و أنواعها .

المطلب الأول : أسس الترقية :

يجب على الترقية أن يقوم على أسس سليمة تعمل على تحقيق الأهداف المرجوة منها ، ذلك أن النظام الترقية إذا كان فاسدا سيؤدي بطبيعية الحال إلى انخفاض معنويات الموظف و انعدام إيمانه بعدالة النظم التي تطبق عليهم ، وهذا حتما سيؤدي في انخفاض كفاءتهم ، وبين هذه الأسس نذكر مايلي :

- نظام الاختبارات :

في النظام يعقد إختبار معين لمجموعة من الموظفين المرشحين للوظيفة ونتيجة هذه الاختبارات تقرر
من هو الأصلح لولي الوظيفة الشاغرة .

- نظـــــــام الأقـــــدمية :

و يقصد بها الفترة الزمنية التي قضاها الموظف في الخدمة و تأخذ بعين الإعتبار حين ترقيته .
- نظام الترقية على أساس الإختبار المطلق : و ذلك بأن يكون للغدارة مطلق الحرية في اختبار الأفراد الصالحين للترقية على أساس التقدير الشخصي للرؤساء .


المطلب الثاني : أنواع الترقية :

هناك نوعان من الترقية و يعتبر كل منهما قائما بذاته : - الترقية في الدرجة - الترقية في الرتبة .
- الترقية في الدرجة : إن الترقية للموظف من درجة إلى درجة التي تعلوها مباشرة تتم وفقا لأقدمية معينة في منصب عمله و تكون هذه الترقية في إطار السلم الإداري الذي عين به و يتحدد هذا السلم بموجب القانون الأساسي الخاص بالفئة التي ينتمي إليها الموظف وهذا النوع من الترقية يقتضي زيادة مالية في مرتب الموظف مع استمرار انتماءه إلى نفس الفئة .
و إلى جانب الأقدمية التي يجب أن تتوفر في الموظف لابد من توافر معايير الكفاءة لديه و التي تقاس بالنقاط و التقدير العام الذي يعطى للموظف سنويا .
غير أن الترقية من الدرجة الأولى إلى باقي الدرجات يختلف فالترقية تتم بمجرد مرور ثلاث سنوات على تاريخ التوظيف .
- الترقية في الرتبة : و تتم هذه الترقية بنقل الموظف من فئة وظيفية إلى فئة أعلى و بذلك رتبة أعلى ذات مسؤوليات و اختصاصات مختلفة ، إذا كان يتمتع بمستوى تأهيل كاف أو يكون قد اجتاز بنجاح أحد الاختبارات المهنية .


الفصل السادس : نهاية الحياة المهنية

المقصود بإنهاء علاقة العمل هو انقضاء الحقوق و الالتزامات التي تترتب على تلك العلاقة التي تقوم بين صاحب العمل و العامل ، أما أسباب انتهاء هذه العلاقة فإنها عديدة نذكر منها : الاستقالة ، الوفاة ، التقاعد ، التسريح … الخ ، و تختلف الأحكم التي تنظم حسب طبيعة انقطاع علاقة العمل .
المبحث الأول : الحالات العادية لإنهاء الحياة المهنية
من بين الحالات العادية لإنهاء الحياة المهنية هناك : الاستقالة ، التقاعد، الوفاة ، و سنتناولهم في هذا المبحث :

المطلب الأول : الاستقالة :

يطلق على إنهاء العامل لخدماته كلمة الاستقالة و للاستقالة أسباب كثيرة ، فقد يكون لرغبة العامل في الحصول على عمل بأجر أكبر أو لعدم رضائه عن شروط العمل و ظروفه داخل المؤسسة أو لعلاقته السيئة مع المشرفين و الرؤساء .
ومعرفــة هذه الأسباب مهمــة بالنسبــة لمديــرية المــوارد البشــرية، لذلك لابـــد من اتخــاذ مقابلــة معــه قــــد تكشف عن خلل في التسيير الداخلي و توجههم لاتخاذ قرارات في المستقبل فيما يخص الأجور، و ظروف العمل و الترقيات … الخ
الاستقالة حق معترف به للموظف، غير قابلة للتقييم و الفحص من قبل صاحب العمل ، غير أن هذه الحرية تخضع لقواعد شكلية يحددها المشرع كالتزام العامل بإشعار مسؤوليه بقراره كتابيا مع توضيح الأسباب و إعطاءه مهلة مسبقة للسماح بتحديد تاريخ علاقة العمل و تسري هذه المهلة ابتداء من تلقي المؤسسة طلب الإستقالة .
أثناء هذه المهلة تبقى علاقة العمل قائمة بصورة طبيعية ، أي كل من صاحب العمل و العامل أن يواصل تطبيق التزاماته .

المطلب الثاني : التقاعد :

التقاعد هو نهاية المدة القانونية للحياة المهنية للعامل، أي النهاية القانونية لعلاقة العمل و بالتالي فهو السبب و الحالة القانونية و الشرعية لإنهاء علاقة العمل، و يعتبر من أهم الحقوق الاجتماعية المعرف به للعمال، وتختلف أحكامه و قواعده من دولة إلى أخرى كما قد تكون في الدولة عدة أنظمة للتقاعد .
أما في الجزائر فهناك نظام موحد يسري على جميع العمال بدون استثناء و ذلك بموجب قانون التقاعد 83-12 المؤرخ في 02 جويلية 1983 .
ويعد حق الموظف في الحصول على المعاش من إحدى الضمانات الأساسية له، فهو حق ينحدر من العلاقة القانونية و التنظيمية التي تربطه بالمؤسسة المستخدمة .
المعاش من حيث طبيعته لا يختلف عن المرتب فهو يتمثل أيضا في مبلغ نقدي للموظف عند نهاية خدمته .

المطلب الثالث : الوفاة

تعتبر الوفاة من الأسباب القانونية و الشرعية لإنهاء علاقة العمل و يقصد بها وفاة العامل و يثبت ذلك بشهادة الطبيب و يمكن أن تكون وفاة العامل واقعة طبيعية ليس لها علاقة بالعمل، و قد تكون ناتجة عن حادثة عمل أو مرض مهني .

المبحث الثاني : الحالات غير العادية لانتهاء الحياة المهنية

المطلب الأول : التسريح ذو الطابع التأديبي (العزل)

لصاحب العمل الحق في إيقاف و فصل العامل الذي يثبت في حقه ارتكاب خطأ جسيم أثناء قيامه بعمله و يمكن تعريف الخطأ الجسيم بأنه ذلك التصرف الذي يقوم به العامل فيلحق أضرار أما بصاحب العمل أو بالعمال الآخرين مما يجعل أمر استمرار علاقة العمل أمر مستحيلا.
مع هذا فقد أقر المشرع للعامل وسائل و ضمانات ضد تعسف صاحب العمل في استعماله حقه هذا .

المطلب الثاني : التسريح لأسباب اقتصادية أو التسريح الجماعي :

إن التطور التكنولوجي و الهيكلي للمؤسسة و الأزمات الإقتصادية و المالية أصبحت سمة من سمات المؤسسة الحديثة فقد أصبحت المؤسسات معرضة بصفة دائمة إلى صعوبات مالية و تكنولوجية ، هذه المعطيات كان لها الانعكاس السلبي على علم الشغل بصفة عامة ، وعلى العمال بصفة خاصة ، هنا يقوم صاحب العمل بإيقاف علاقة العمل فهو يقوم بالتسريح ، لكنه لم يبقى إجراء التسريح يتم في شكل فردي و لأسباب محددة بل أخذ مفهوم الفصل أو التسريح بعدا واسعا أي جماعيا .



منقول
و لا تنسونا بالدعاء

رضوان0793
28-11-2009, 21:19
بـــــــارك الله فـــيـــك

shayeb002
11-12-2009, 22:13
الله يبارك فيك خويا
و ابارك فيك و يخليك ديما نجمة تضوي علينا
شكرا جزيلا على مرورك المشرق
تحياتي

وفاء16
22-12-2009, 10:26
السلام عليكم و رحمة الله تعالى و بركاته انا طالبة في علوم التسيير سنة ثالثة مالية اعدكم اذا وجدت اي موضوع يتعلق بكم سوف اعرضه عليكم واتمنى لكم التوفيق في حياتكم و السلام ختام

shayeb002
11-01-2010, 19:55
شكرا جزيلا لك الاخت وفاء انشاء الله اسم على مسمى و لا تحرمني من اطلالتك الطيبة
اليوم مع درس التوظيف
تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية لأنها تهدف إلى توفير افضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدلات فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة.

تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف.

تعريف التوظيف:

يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة لاستقطاب مرشحين للعمل والذين لديهم الكفاءة والتميز والقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة.

مصادر استقطاب الموارد البشرية:

على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفوا هذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين وهما: المصادر الداخلية والمصادر الخارجية.

مصادر داخلية:

المقصود بالمصادر الداخلية هو اعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها:

1. الترقية 2. النقل الوظيفي 3. الإعلان الداخلي 4. المعارف والأصدقاء


من مزايا هذا النوع من التوظيف:

1. رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الولاء والإخلاص والاستقرار الوظيفي
وهذا بدوره يساعد على تحقيق الأهداف المنشودة.

2. يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب.
3. المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم.
4. المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك.
5. تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من اجل الحصول على الترقية.

عيوب ومحاذير هذا النوع من أنواع التوظيف:

1. حجب خبرات وأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج.
2. قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية
3. عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا.
4. قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة.

مصادر خارجية:

من غير الممكن الاعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمة للبحث عن مصادر خارجية والتي تتمثل بما يلي.

1. تقديم طلبات التوظيف والسير الذاتية مباشرة:

حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طريق الإنترنت والبريد الإلكتروني.

2. عن طريق الإعلان:

الإعلان بالصحف أو الراديو والتلفاز وكذلك في المجلات.

3. مكاتب توظيف (استشارات):

وهي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشان حيث أصبحت هذه الطريقة من طرق التوظيف الفعالة في الوقت الحالي.

4. المؤسسات التعليمية:

تلعب الجامعات والكليات والمعاهد الفنية دور فعال في توظيف الخريجين حيث ظهرت علاقة وثيقة بين الجامعات والكليات والمعاهد الفنية مع المنظمات وذلك لاستقطاب الخريجين وخاصة المتفوقين منهم من اجل العمل لصالح هذه المنظمات وتتطلب هذه الطريقة وضع برامج تدريب فعالة .

5. النقابات العمالية:

حيث تعمل هذه النقابات على تامين العمل للأفراد وتساعد على تقليل نسبة البطالة.


ضوابط عملية الاختيار والتعيين:

الاختيار هو انتقاء افضل الأشخاص المرشحين وأكثرهم صلاحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتماد مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع المرشحين وان يتم الاختيار على أساس الجدارة والاستحقاق ويجب أن يكون هناك نوع من الضبط عند اختيار الموظفين فالشخص المناسب في المكان المناسب.

خطوات عملية الاختيار:

1. الإعلان عن الشاغر الموجود لدى المنظمة
2. تلقي الطلبات والسير الذاتية
3. تصفية الطلبات وحصر المناسب منها
4. إجراء مقابلات مبدئية
5. إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل
6. إجراء المقابلات الرسمية
7. إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية
8. القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة
9. إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزملاء)
10. تثبيت الأشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح.

اختبارات التوظيف:

أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه الاختبارات تساعد على التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل. ويجب أن لا يعتمد على هذه الاختبارات بالكلية (بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية الاختيار والتوظيف ويمكن استخدام هذه الاختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي.

أنواع اختبارات التوظيف:

اختبارات القدرة على الإنجاز:

يقيس هذا النوع من الاختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته.

اختبارات الشخصية:

يهدف هذا النوع من الاختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى ملاءمتها لطبيعة الوظيفة. ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل الأمانة والصدق … الخ.


اختبارات ميول الشخص وتوجهاته:

يقيس هذا النوع من الاختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة اندماجه مع ذلك العمل. ويساعد هذا النوع من الاختبارات الأفراد على اكتشاف العمل الذي يتناسب مع قدراتهم وميولهم.

اختبار الذكاء (القدرات الذهنية):

تقيس هذه الاختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على الأشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة.

اختبار القدرات:

يقيس هذا النوع من الاختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير والابتكار.

خصائص الاختبار الجيد:

1. استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم
1. أن يكون الاختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع
2. أن يكون الاختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل.
3. أن يتميز الاختبار بالثبات
4. أن يكون الاختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله.
5. أن يتميز الاختبار بالموضوعية.

مقابلات الاختيار والتوظيف:

تعتبر المقابلات إحدى طرق الاختيار والتعيين والتي من خلالها يتم التعرف على مدى صحة ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خلال المراحل التي تمت في عملية الاختيار. وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.


أنواع المقابلات:

المقابلة التمهيدية:

يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب التوظيف الخاص بالمنظمة خلال هذه المقابلة.
المقابلة النموذجية:
تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع.
المقابلة الفردية:

يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين.

المقابلة الجماعية:

لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من الأفراد والتي تمثل أحد الأشكال الثلاثة التالية.
• متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو اكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة).

• مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة.

• مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) من
الأشخاص من طرف المنظمة.

المقابلة الانفعالية:
يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل.

المقابلة الموجهة:
حيف يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه الأسئلة من المقابل (ممثل المنظمة) وعلى المتقدم الإجابة عن هذه الأسئلة وبالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة.

المقابلة الغير موجهة:
يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. وهذه الطريقة على العكس من المقابلة الموجهة.






منقول


لا تحرمونا من الدعاء

shayeb002
11-01-2010, 21:19
مفهوم و أهمية استقطاب الموارد البشرية

مفهوم الاستقطاب

الاستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل المتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغر ، وقد يتم ذلك عن طريق الإعلان الموسع .

كمدخل لتعريف الباحثين عن العمل بوجود فرص بالمنظمة , وذلك يكون أمام المنظمة مجال أوسع لانتقاء أفضل العناصر المتقدمة 1، إذا هي محاولة جذب أكفء الأشخاص للعمل بالمنظمة 2، أو هو عملية استكشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المنظمة .

الفرع الثاني : أهمية الاستقطاب

إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية الاستقطاب تتمثل بإدراكها لأهمية عملية الاستقطاب حيث يركز الاستقطاب على النقاط التالية 3:

1 ـ البحث عن المرشحين وجذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة ، هذا يعني أن القائم بعملية الاستقطاب على إطلاع على خطة الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي .

2 ـ تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لعملية الاستقطاب , إذ أن سوء اختيار سوق العمل يحمل المنظمة تكاليف مالية زاهدة , إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة الاستقطاب .

3 ـ تركز عملية الاستقطاب على تهيئة المدخلات لعملية الاختيار , لذا يفترض في هذا العملية أن تستهدف تحقيق الملائمة بين خصائص الوظيفة ومؤهلات شاغلي هذه الوظائف .


مصادر استقطاب الموارد البشرية

يكمن تقسيم المصادر التي تلجا إليها المنظمة على الأيدي العاملة اللازمة إلى 1:

الفرع الأول : المصادر الداخلية

في الحياة العملية يتم الحصول على الأفراد المناسبين من داخل المنظمة بإحدى الطرق التالية:

1ـ الترقية :

حيث يقوم المنشات بإعداد خطة متكاملة للترقية ، وتكون واضحة ومعلنة لجميع العاملين ، يوضح فيها الطرق و الإجراءات التي بنبقي إتباعها للترقية والارتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى .

وتتبع هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية والإدارية , يمكن أن ترفع الروح المعنوية للأفراد .

2 ـ النقل والتحويل:

قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريق النقل الداخلي للموظف من وظيفة إلى أخرى آو من فرع إلى أخر ، و الهدف من ذلك تحيق التوازن في عدد العاملين في مختلف الإدارات .

3- الموظفون السابقون :

قد تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة التوظيف الموظفين السابقين على أساس أنهم موظفون في الداخل ، و خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل , وهذا المصدر أثبت أهميته وجدواه في بعض المنظمات .

كما انه قد تلجأ بعض الإدارات لنقل الأفراد من عمل لآخر عندما تكتشف أن وضعهم في

أماكنهم بحالة لم يكن صحيحا .

وهناك عدة مزايا تنجح المصادر الداخلية منها :

ـ جعل قدر أكبر من الحوافز لدى العاملين , حيث تتيح هذه الطريقة فرص للتقدم والترقية للعاملين .

ـ تخفيض تكلفة البحث والتعيين .

ـ الاستفادة من خبرات العاملين ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل .

- وضوح المستقبل الوظيفي أمام العاملين .



الفرع الثاني : المصادر الخارجية

من أهم المصادر المستخدمة لاستقطاب الأفراد من الخارج :

1 ـ الإعلان :

يعتبر الإعلان من أهم الوسائل المستعملة لاستقطاب الأفراد للتقدم لشغل الوظائف , وتقف فاعلية هذا الأسلوب على اختيار الوسيلة المناسبة لنشر الإعلان أكثر شهرة هي الإعلان عن طريق المصحف والمجلات.

2 ـ مكاتب العمل :

توجد مكاتب للتوظيف و الاستخدام , سواء كانت عامة أو خاصة في مختلف الدول حيث يتم تسجيل طالبي العمل من العمالة بمختلف الوظائف و المهن الفنية والإدارية .

3 ـ الجامعات و المدارس :

حيث هناك البعض من المنظمات من تحرس على بناء وتكون علاقات مستمرة بالكليات والمدارس للحصول على احتياجان سنويا ، هذا وهناك بعض المصادر أقل استعمالا منها :

ـ طلبات التوظيف من قبل المتقدمين .

ـ الجمعيات المتخصصة كجمعية , المحاسبين , جمعية الأطباء ، ...



فاعلية استقطاب الموارد البشرية

تعتمد فعالية الاستقطاب على قيام بمجموعة من العوامل التي تستعد على جذب وترغب القوى العاملة و زيادة عدد الراغبين في العمل لديها وبالتالي زيادة بدائل الاختيار أمامها , ومن هذه العوامل 1:

1 ـ توفير تصميم تنظيمي حديث ، حيث يتصف هذا التصميم بما يلي :

vمشاركة الجميع في اتخاذ القرارات .

vحرية التعبير عن الرأي .

v ضمان استمرارية العمل للعاملين .

vمحاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري .

2 ـ النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل :

تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فكرة واقعة عن طبيعة وماهية العمل في المنظمة بوجه عام , والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص .

3 ـ توسيع مسارات الترقية :

تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وقدراتها على زيادة عدد الأفراد المستقطبين والمحافظة على القوى العاملة ، التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير مسارات ترقية جديدة ومتعددة أمام العاملين لديها , ولمن تقوم باستخدامه , هذا وقد أظهرت بعض الدراسات أن الأفراد المستقطبين من خلال إعلانات الصحف أقرّ أدائها من ناحية الجودة و الاعتماد عليهم بدل الأفراد الذين بادروا و اتصلوا بصفة شخصية مع المنظمة .

وأخبرا يمكن القول بأنه كل منظمة لابد تحدد خطوات لتحديد المصدر الأمثل والأكثر فاعلية لاستقطاب أفرادها .






منقول
ولا تنسونا بالدعاء

shayeb002
11-01-2010, 21:33
مصطلحات مفيدة :

إستمارة طلب الوظيفة : هو سجل رسمي لطلب الوظيفة يرجع إليه عند المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات عن المتقدم .
السيرة الذاتية : هو سجل غير رسمي يوضح فيه طالب العمل بعض المعلومات الشخصية .
إختبارات الذكاء : تقيس هذه الإختبارات قدرات الفرد و إستعداداته في مجال فهم الرموز وإستخدامها .
إختبارات الشخصية : تهدف إختبارات الشخصية إلى قياس أبعاد شخصية الفرد مثل الثقة في النفس .
إختبارات المعرفة : تقيس هذه الإختبارات مدى قدرة الفرد على إستيعاب ما تعلمه في الماضي .
إختبارات الأداء : هي إختبارات عملية تهدف إلى قياس مدى معرفة الفرد للعمل .
مراكز التقويم الإداري : تقوم فكرة هذه المراكز على عقد لقاءات مكثفة مع المتقدمين إلى الوظائف .
المقابلات غير الموجهة : تتم المقابلة بين القائم بها و المتقدم للمقابلة بون ترتيب لموضوعات المقابلة.
المقابلات المقننة : يتم تصميم أسئلة المقابلة من قبلها بشكل منظم و نمطي .
المقابلات المجهدة : يقدم للمتقدم للوظيفة أسئلة سريعة إستفزازية وغير مريحة للتأكد من الطريقة التي سيتصرف بها في ظروف مماثلة لطبيعة العمل .
المقابلات الموقفية : الهدف منها معرفة كيف سيتصرف المتقدم للوظيفة حيال بعض المواقف التي قد تواجهه في العمل .





منقول
لا تنسونا بالدعاء

shayeb002
19-01-2010, 22:04
سلام عليكم
اليوم مع موضوع التوظيف
اليكم بحث متواضع

مقدمة:



تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية لأنها تهدف إلى توفير افضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة.
تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف
وهذا ما اثار تساؤلنا عن التوظيف و كيف تتم عملية التوظيف؟























المبحث الأول : مفهوم التوظيف و شروطه



المطلب الأول : مفهوم التوظيف :

التوظيف هو مجموعة عمليات و إجراءات تتخذها المنظمة لإقتناء الموارد البشرية اللازمة التي يتوفر فيها شروط الكفاءة و القدرة اللازمة لتولي منصب شاغر .

المطلب الثاني : شروط التوظيف :

حرصا على محافظة الوظيفة العمومية لصورتها المثلى في المجتمع فإنه لا يحق لأحد أن يوظف في مؤسسة أو إدارة عمومية إلا إذا توفرت فيه الشروط الآتية :

- أن يكون جزائري الجنسية .

- أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية ، و ذا أخلاق حسنة ( أي لا يكون له سوابق عدليه ، حيث أن القانون يمنع من يحكم عليه بعقوبات جنائية من أن يتولى وظيفة عمومية ).

- أن يثبت مستوى التأهيل الذي يتطلبه منصب العمل ( و يكون ذلك بالشهادات العلمية ).

- أن يتوفر في السن و اللياقة البدنية المطلوبة لممارسة الوظيفة .

- أن يوضح وضعيته إزاء الخدمة الوطنية ( أي أن يوضح إن كان معفى أو قد أدى الخدمة الوطنية ).



المبحث الثاني : مصادر واختبارات التوظيف



المطلب الأول : مصادر التوظيف :

إن المصادر المختلفة للحصول على القوة العاملة يمكن تقسيمها إلى مجموعتين رئيسيتين :

* مصادر داخلية ( داخل المنظمة ) * مصادر خارجية ( من خارج المنظمة )

أ‌- المصادر الداخلية : يعتبر العاملون بالمؤسسة في الوقت الحاضر من أهم المصادر التي يعتمد عليها في شغل الوظائف الشاغرة ، و هذا يعني أنه إذا خلت وظيفة معينة في المؤسسة فإنه يجب الإعلان عنها داخل المنشئة حتى يمكن لمن تتوفر فيه شروط شغلها من العاملين بها أن يتقدم بطلبه ، و يأخذ شغل المراكز بالأفراد من الداخل أشكالا متعددة ، فقد يكون على شكل ترقيات أو على شكل تحويل الأفراد و نقلهم من مركز في المؤسسة .

يعتمد هذا النوع من التوظيف على الإشهار الداخلي و الذي يكون على أساس الإعلام عن الوظائف الشاغرة بواسطة الملصقات ، التعليمات الداخلية و نشرات المؤسسة ، و يعتمد أيضا على الاستغلال المباشر للمعلومات المتوفرة عن العمال خاصة عن كفاءتهم و خبرتهم عن متطلبات المنصب حيث تقوم المؤسسة بدراسة تهدف إلى النظر في تطابق منصب شاغر مع مؤهلات المستخدمين .

لكن قد يأخذ على العناصر الداخلية عدم كفايتها لشغل المراكز الشاغرة بعناصر ممتازة ووجوب إكمالها بالمصادر الخارجية .

من مزايا هذا النوع من التوظيف:
1. رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الولاء والإخلاص والاستقرار الوظيفي
وهذا بدوره يساعد على تحقيق الأهداف المنشودة.
2. يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب.
3. المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم.
4. المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك.
5. تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من اجل الحصول على الترقية.
عيوب ومحاذير هذا النوع من أنواع التوظيف:
1. حجب خبرات وأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج.
2. قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية
3. عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا.
4. قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة.
مصادر خارجية:
من غير الممكن الاعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمة للبحث عن مصادر خارجية والتي تتمثل بما يلي.
1. تقديم طلبات التوظيف والسير الذاتية مباشرة:
حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طريق الإنترنت والبريد الإلكتروني.
2. عن طريق الإعلان:
الإعلان بالصحف أو الراديو والتلفاز وكذلك في المجلات.
3. مكاتب توظيف (استشارات):
وهي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشان حيث أصبحت هذه الطريقة من طرق التوظيف الفعالة في الوقت الحالي.
4. المؤسسات التعليمية:
تلعب الجامعات والكليات والمعاهد الفنية دور فعال في توظيف الخريجين حيث ظهرت علاقة وثيقة بين الجامعات والكليات والمعاهد الفنية مع المنظمات وذلك لاستقطاب الخريجين وخاصة المتفوقين منهم من اجل العمل لصالح هذه المنظمات وتتطلب هذه الطريقة وضع برامج تدريب فعالة .
5. النقابات العمالية:
حيث تعمل هذه النقابات على تامين العمل للأفراد وتساعد على تقليل نسبة البطالة.

ضوابط عملية الاختيار والتعيين:
الاختيار هو انتقاء افضل الأشخاص المرشحين وأكثرهم صلاحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتماد مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع المرشحين وان يتم الاختيار على أساس الجدارة والاستحقاق ويجب أن يكون هناك نوع من الضبط عند اختيار الموظفين فالشخص المناسب في المكان المناسب.
خطوات عملية الاختيار:
1. الإعلان عن الشاغر الموجود لدى المنظمة
2. تلقي الطلبات والسير الذاتية
3. تصفية الطلبات وحصر المناسب منها
4. إجراء مقابلات مبدئية
5. إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل
6. إجراء المقابلات الرسمية
7. إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية
8. القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة
9. إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزملاء)
10. تثبيت الأشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح.

المطلب الثاني :

اختبارات التوظيف :
أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه الاختبارات تساعد على التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل. ويجب أن لا يعتمد على هذه الاختبارات بالكلية (بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية الاختيار والتوظيف ويمكن استخدام هذه الاختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي





انواع اختبارات التوظيف:
اختبارات القدرة على الإنجاز:
يقيس هذا النوع من الاختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته.
اختبارات الشخصية:
يهدف هذا النوع من الاختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى ملاءمتها لطبيعة الوظيفة. ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل الأمانة والصدق … الخ.

اختبارات ميول الشخص وتوجهاته:
يقيس هذا النوع من الاختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة اندماجه مع ذلك العمل. ويساعد هذا النوع من الاختبارات الأفراد على اكتشاف العمل الذي يتناسب مع قدراتهم وميولهم.
اختبار الذكاء (القدرات الذهنية):
تقيس هذه الاختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على الأشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة.
اختبار القدرات:
يقيس هذا النوع من الاختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير والابتكار.
خصائص الاختبار الجيد:
1. استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم
1. أن يكون الاختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع
2. أن يكون الاختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل.
3. أن يتميز الاختبار بالثبات
4. أن يكون الاختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله.
5. أن يتميز الاختبار بالموضوعية.
مقابلات الاختيار والتوظيف:
تعتبر المقابلات إحدى طرق الاختيار والتعيين والتي من خلالها يتم التعرف على مدى صحة ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خلال المراحل التي تمت في عملية الاختيار. وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.

أنواع المقابلات:
المقابلة التمهيدية:
يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب التوظيف الخاص بالمنظمة خلال هذه المقابلة.
المقابلة النموذجية:
تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع.
المقابلة الفردية:
يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين.
المقابلة الجماعية:
لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من الأفراد والتي تمثل أحد الأشكال الثلاثة التالية.
• متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو اكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة).
• مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة.
• مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) من
الأشخاص من طرف المنظمة.
المقابلة الانفعالية:
يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل.
المقابلة الموجهة:
حيف يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه الأسئلة من المقابل (ممثل المنظمة) وعلى المتقدم الإجابة عن هذه الأسئلة وبالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة.
المقابلة الغير موجهة:
يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محدد









لا تنسونا بالدعاء

shayeb002
06-02-2010, 21:31
الفهرس :
ص1 : عنوان حلقة البحث + المعلومات الشخصية
ص2 : الفهرس
ص3 : المقدمة
ص4 : الإدارة العلمية ومؤسسها
ص5 : الانتقادات لنظرية تايلور
ص6 : حركة العلاقات الإنسانية ومبادئ تايلور
ص7 : الانتقادات التي وجهت إلى تايلور
ص8 : هنري غانت
ص9 : الفرق بين تايلور وهنري غانت
ص 10 : خريطة غانت ورأيي الخاص
ص11 : الخاتمة + المراجع
يسعى صاحبوا الشركات والمعامل بأن يصل العمال
في أنتاجهم إلى أكبر كفاءة ممكنة لذلك في ظل ثورة التقدم الكبير في ميادين العلوم التطبيقية والإدارية والاقتصادية التي تمثل التحول الكبير لعصر إدارة الأعمال نشأت المدرسة الكلاسيكية وكان لها عدة إدارات ومنها الإدارة العلمية وقد بنيت على نظرية الرجل الاقتصادي التي تقرر بأن العامل رجل كسول وأنه لا ينتج بقدر طاقته الإنتاجية وإنه أناني يهتم بمصلحته الشخصية دون أي اعتبار لعلاقاته مع زملائه وبأن النواحي المادية تلعب دوراً كبيراً في بذل المزيد من الجهد.
وقد أهتم رواد هذه المدرسة بالكفاية الإنتاجية
والسلطة وإصدار الأوامر وتعاملوا مع العامل على أنه آلة بيولوجية.
ومن رواد هذه المدرسة :
فردريك تايلور و هنري غانت


فردريك تايلور :
يعد فريدريك تايلور 1856 - 1915 مؤسس الإدارة العلمية، ونشر أفكاره في كتاب الإدارة العلمية
كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز.
كان ذلك في عام 1911 عندما ركز تايلور على أهمية الحوافز المادية.
افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط.
وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم تجزيء العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال.
هذه العملية كانت تسمى دراسة الحركة والوقت وركز تايلور على الجانب الفني من العمل ولم يعتني بالجانب البشري، على الرغم من إدراكه لأهمية هذا الجانب.
وكانت الفكرة الرئيسية لمدرسة الإدارة العلمية، أنه يمكن تحقيق زيادة الإنتاجية عن طريق إتباع أسلوب علمي، قوامه التخصص والتدريب الفني، وتحليل العمل إلى جزئياته، ودراسة كل جزئية على حده، حتى تحدد حركاته الأساسية والزمن الذي يستغرقه أداؤه، وتصميم المصنع بالشكل الذي يضمن انسياب الخامات للآلات وتحرك العامل لأداء واجبه.
وقوبلت الإدارة العلمية بمقاومة عنيفة، لاسيما من النقابات العمالية.



الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي : مساواة تايلور بين البشر والآلات.
افتراض تايلور أن الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال.
افتراض وجود أفضل طريقة لأداء العمل ليس منطقيا دائما.
حركة العلاقات الإنسانية : في العشرينات من القرن الماضي، ظهرت حركة جديدة تسمى حركة العلاقات الإنسانية تركز على أهمية تحسن العلاقات في بيئة العمل، مثل تحسين الاتصال بين الموظفين والمشرفين عليهم، وإتاحة مجال أكبر للتحاور وإبداء الآراء. هذه النظرية مبنية على دراسة أظهر زيادة بمقدار 30% في الإنتاجية بعد تطبيق التغييرات المذكورة.
إلا أن هذه النظرية انتقدت لأنها ركزت على طريقة واحدة فقط كطريقة مثلى للتحفيز.

مبادئ تايلور:
1. إحلال الطرق العلمية بدلا من الطرق البدائية التي تقوم على التقدير والتخمين.
2. اختيار العاملين وتدريبهم بصورة علمية صحيحة.
3. تعاون الإدارة مع العاملين لتنفيذ الأعمال المطلوبة بدلا من النزاع.
4. تقسيم عادل للعمل بين الإدارة والعمال، حيث تتولى الإدارة أعمال التخطيط وتنظيم العمل.
5. فصل أعمال التخطيط عن أعمال التنفيذ، حتى يتسنى لكل فرد أن يقوم بواجبه بكفاية عالية.
الانتقادات التي وجهت إلى تايلور:

1. عدها الكثيرين أنها تضر بصالح العاملين وتلغي شخصية العامل وتجعله يعمل مثل الآلة، وبالتالي تقل أهمية العامل داخل المؤسسة.
2. اقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير (الورشة).
3. أدت أفكار تايلور إلى نوع من الحرب بين العاملين وأصحاب العمل.

4. طريقة الحوافز التي اقترحها تايلور تؤدي إلى معاقبة العامل البطيء وتغري العامل بإرهاق نفسه مقابل الحصول على أجر دون اعتبار للنواحي الصحية.
5. عارضها أصحاب المصانع الذين خيل إليهم أنها تعطي حقوقا جديدة للعمال لا يستحقونها.
6. لاقت أفكار تايلور معارضة شديدة لأنها تطرح أفكارا وطرقا جديدة في الإدارة لم يعتد عليها أصحاب المصانع، بل إن الطرق التقليدية في الإدارة كانت بمثابة عادات وتقاليد ثابتة غير قابلة للتغيير.
هنري غانت:
اتفق مع تايلور في الكثير من نظرياته العلمية إلا انه اختلف معه في نظريته الإنسانية اتجاه العمال و اهتم بزيادة الكفاية الإنتاجية على مستوى المصنع الصغير إلا انه كان كثير العطف على العمال.
حيث اعتبر الوقت اللازم دائما للعمل على أساس العمل بأحسن وجه ممكن ولهذا فإن العامل يتقاضه أجرا إضافيا لأجره اليومي إذا أنجز العمل المقرر انجازه لذلك اليوم وإما إذا فشل في انجازه فهو يتقاضه أجره اليومي دون نقصان.
كان يعتقد إن نظام الأجور يجب إن يقدم للعامل تعويضا عادلا بغض النظر عن كميه الإنتاج التي حققها.
الفرق بين تايلور و هنري غانت: ] دعا تايلور إلى رفع الأجر حسب عدد القطع المنتجة باجر محدد للقطعة الواحدة إذا قل الإنتاج عن مستوى معين ثم يرفع هذا السعر لجميع القطع إذا زاد الإنتاج عن ذلك المستوى [
] هنري غانت دفع الأجر اليومي ثابت يكفي لتوفير حياه كريمه للعامل بغض النظر عن عدد القطع التي يتمها وإذا زاد الإنتاج عن المستوى المطلوب فإن العامل يتقاضه تعويضا اكبر عن كل قطعه تزيد عن المستوى المطلوب[
أي أن العامل الذي ينتج أكثر من المعيار يأخذ الحد الأدنى للأجر اليومي+علاوة تتراوح بين 2% إلى 5% من ذلك الجر وساهم غانت في وضع الخرائط أي الرسومات البيانية للرقابة على الآلات و العمال و انسياب العمل.
أبرز هذه الخرائط ما أصبح يعرف باسم خريطة غانت:
و هي رسم بياني يوضح الزمن المتوقع لانجاز نشاط معين ويقارنه بالزمن الفعلي الذي احتاجه العامل لانجاز ذلك النشاط.

رأيي الخاص :
إن للتحفيز المادي والمعنوي دور هام وذلك لتأمين الجودة وزيادة مردود الإنتاج
ولتحقيق التحفيز المادي والمعنوي هناك شروط يجب تحقيقها :
وأهمها التخطيط وأتباع الخطط المنطقية المدروسة
فالتخطيط يساعد على التفكير المنظم والتقليل من وقت أنجاز العمل ويساعد على تخفيض التكاليف
ومن أهم الشروط التي يجب أتباعها لتحقيق التحفيز المادي والمعنوي هي عدالة الإشراف بين الموظفين
مشاركة العامل برأيه الخاص والمعاملة الإنسانية الجيدة والأمان الوظيفي
وفي نهاية هذا أرى بأن التحفيز المادي والمعنوي
هام جدا للمؤسسات والمعامل لأن العامل كنزٌ يجب الحفاظ عليه لتحسن جودة الإنتاج وتقدم المجتمع
أي يجب أن يكون التحفيز المادي والمعنوي
كلمة فعالة في المؤسسات والشركات المساهمة.

المراجع:
]حنفي، عبد الغفار، (2002)، السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية، دار الجامعة الجديدة للنشر، مصر، الإسكندرية[
]الخطيب، أحمد وآخرون، (2002)، الإدارة والإشراف التربوي، دار الأمل للنشر والتوزيع، الأردن، إربد[







منقول للفائدة
و لا تنسونا بالدعاء

shayeb002
06-02-2010, 21:36
شرح مختصر للادارة العلمية
مؤسس الإدارة العلمية هو فريدريك تايلور (1856 - 1915) وكان يعمل مهندساً بإحدى الشركات الصلب في الولايات المتحدة الأمريكية، ونشر تايلور أفكاره في كتاب "الإدارة العلمية" عام 1911، وأوضح أن الهدف الرئيسي للإدارة هو الحصول على أكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل والعمال. وركز تايلور على الجانب الفني من العمل ولم يعتني بالجانب البشري على الرغم من إدراكه لأهمية هذا الجانب، وكانت الفكرة الرئيسية لمدرسة الإدارة العلمية أنه يمكن تحقيق زيادة الإنتاجية عن طريق اتباع اسلوب علمي فوامه التخصص والتدريب الفني وتحليل العمل إلى جزئياته ودراسة كل جزئية على حده حتى تحدد حركاته الأساسية والزمن الذي يستغرقه أداؤه، وتصميم المصنع بالشكل الذي يضمن انسياب الخامات للآلات وتحرك العامل لأداء واجبه. وتتلخص مفاهيم الإدارة العلمية في الآتي: احداث ثورة عقلية لدى الإدارة العلمية والعمال، واحلال الأساليب العلمية محل المفاهيم القديمة. استخدام الطرق العلمية في اختيار وتدريب العمال. العمل على توفير جو من التعاون بين العمال والإدارة. التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة التنفيذ. تطبيق مبدأ التخصص في وظائف الإشراف. وقوبلت الإدارة العلمية بمقاومة عنيفة وخاصة من النقابات العمالية. ومن سلبيات هذا الأسلوب في الإدارة: أن تايلور تعامل مع الإنسان كتعامله مع الآلة وتجاهله للعلاقات والمشاعر الإنسانية. اعتباره أن زيادة الأجر هو المحرك الرئيسي لرفع مستوى الأداء. مطالبته للعمال بأداء معدلات مرتفعة من الإنتاجية دون مقابلتها بأجور أعلى. حصر تايلور اهتمامه بالمستوى التشغيلي للمصنع وإغفاله النواحي الأخرى في العملية الإدارية. تأليف: عبد الله المهيري


منقول
لا تنسونا بالدعاء

shayeb002
06-02-2010, 21:38
شرح مختصر للادارة العلمية
مؤسس الإدارة العلمية هو فريدريك تايلور (1856 - 1915) وكان يعمل مهندساً بإحدى الشركات الصلب في الولايات المتحدة الأمريكية، ونشر تايلور أفكاره في كتاب "الإدارة العلمية" عام 1911، وأوضح أن الهدف الرئيسي للإدارة هو الحصول على أكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل والعمال. وركز تايلور على الجانب الفني من العمل ولم يعتني بالجانب البشري على الرغم من إدراكه لأهمية هذا الجانب، وكانت الفكرة الرئيسية لمدرسة الإدارة العلمية أنه يمكن تحقيق زيادة الإنتاجية عن طريق اتباع اسلوب علمي فوامه التخصص والتدريب الفني وتحليل العمل إلى جزئياته ودراسة كل جزئية على حده حتى تحدد حركاته الأساسية والزمن الذي يستغرقه أداؤه، وتصميم المصنع بالشكل الذي يضمن انسياب الخامات للآلات وتحرك العامل لأداء واجبه. وتتلخص مفاهيم الإدارة العلمية في الآتي: احداث ثورة عقلية لدى الإدارة العلمية والعمال، واحلال الأساليب العلمية محل المفاهيم القديمة. استخدام الطرق العلمية في اختيار وتدريب العمال. العمل على توفير جو من التعاون بين العمال والإدارة. التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة التنفيذ. تطبيق مبدأ التخصص في وظائف الإشراف. وقوبلت الإدارة العلمية بمقاومة عنيفة وخاصة من النقابات العمالية. ومن سلبيات هذا الأسلوب في الإدارة: أن تايلور تعامل مع الإنسان كتعامله مع الآلة وتجاهله للعلاقات والمشاعر الإنسانية. اعتباره أن زيادة الأجر هو المحرك الرئيسي لرفع مستوى الأداء. مطالبته للعمال بأداء معدلات مرتفعة من الإنتاجية دون مقابلتها بأجور أعلى. حصر تايلور اهتمامه بالمستوى التشغيلي للمصنع وإغفاله النواحي الأخرى في العملية الإدارية. تأليف: عبد الله المهيري


منقول
لا تنسونا بالدعاء

shayeb002
06-02-2010, 21:51
تحياتي للجميع

ارفق لكم كتاب عن أهمية الادارة

مقــــــدمـــــــــــــة

• اهمية الادارة The Importance of Management

من سمات الحياة البشرية في سهولتها و في تعقدها و في بدائيتها و في تقدمها تكوين الجماعات المختلفة للسيطرة على البيئة التي يعيش فيها الانسان نظرا لطاقاته و امكانياته المحدودة, فكان الانسان يعيش حياته البدائية اليسيرة بين افراد قبيلته التي يعتمد عليها في حماية نفسه ضد هجمات الاعداء , و كانى رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف امورها , و توزيع الاعمال بين افرادها, و حل النزاع , و اتخاذ القرار فيما يعود بالخير على الجميع, و هو بذلك يمارس شكلا من اشكال الادارة .
فالانسان منذ القدم يعيش مع الجماعة لانه مدني بطبعه لا يحب ان يعيش منعزلا عن الناس, فالادارة وسيلة مهمة لتسيير امر الجماعة و الفرد نحو اهدافها, و كذلك مهمة لتسيير امور المؤسسة نحو تحقيق اهدافها فتطبيق الادارة داخل المؤسسة , سواء كانت كبيرة او صغيرة ,تجارية او صناعية رياضية او عسكرية.
و على الرغم من وجود قليل من المؤسسات التي حققت نجاحا بدون ادارة فعالة الا ان هذا لا يعني ان التقدم الحضاري يقوم بدون جهود الادارة.

• اهمية الادارة في المجتمع
The Importance of Management for the society

يعود تقدم الامم الى الادارة الموجودة فيها, فالادارة هي المسئولة عن نجاح المنظمات داخل المجتمع, لانها قادرة على استغلال الموارد البشرية و المادية بكفاءة عالية و فاعلية. فهناك العديد من الدول التي تملك الموارد المالية و البشرية و لكن لنقص الخبرة الادارية بقيت في موقع متخلف.
كما يمكن ان يقال : ان نجاح خطة التنمية الاقتصادية و الاجتماعية و تحقيقها لاهدافها لا يمكن ان تتم الا بحسن استخدام الموارد المتاحة المادية و البشرية. و كذلك نجاح المشروعات المختلفة في جميع الانشطة الاقتصادية الزراعية و الصناعية الخدماتية . و لا شك بان استخدام الموارد المتاحة دون اسراف او تقصير يتوقف اساسا على كفاية الادارة في مجالات النشاط المخلفة , كما ان نجاح المشروعات و تحقيقها لاهدافها الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية ادارتها, و من هنا نجد ان نجاح خطط التنمية الاقتصادية و الاجتماعية مرتبط بمستوى الكفاية الادارية في المشروعات المختلفة داخل الدول . و خلال الحديث عن التنمية و الادارة فان البلدان النامية تواجه كثيرا من المشكلات الادارية التي تحتاج الى قدرة و كفاءة ادارية لمواجهتها و التصدي لها و حلها, حتي يمكن ان تحقق اهداف التنمية المرغوبة .


• تعريف الادارة Defining Management

يقول فريدريك تايلور ((Fredrick Taylor في كتابه ادارة الورشة الصادر عام 1930 , ان فن الادارة هو المعرفة الدقيقة لما تريد من الرجال عمله , ثم التاكد من انهم يقومون بعمله باحسن طريقة وارخصها . اما هنري فايول ) Henry Fayol ( فيعرفها في كتابه الادارة العامة و الصناعية بقوله ( يقصد بالادارة التنبؤ و التخطيط و التنظيم و التنسيق و اصدار الاوامرو الرقابة ) .
واما تعربف كونتز و اودانول ( فان الادرة هي وظيفة تنفيذ الاشياء عن طريق الاخرين) , و بالنسبة ل تشيستر برنارد فعرفها في كتابه المدير بانها ما يقوم به المدير من اعمال اثناء تادية الوظيفة . اما جلوفر فيقول بانها القوة المفكرة التي تملك و تصف و تخطط و تحفز و تقيم و تراقب الاستخدام الامثل للموارد البشرية و المادية اللازمة لهدف محدد و معروف.
من كل ما سبق يمكننا تعربف الادارة على انها عملية اجتماعية مستمرة بقصد استغلال الموارد استغلالا امثل عن طريق التخطيط و التوجيه و الرقابة للوصول الى الهدف بكفاية و فعالية. و اذا اردنا التوضيح اكثر لعناصر تعريف الادارة فان:

• الادارة عملية: اي تعبير عن تفاعل النظام الاداري , و يعني البيئة الخارجية و الداخلية و الموارد البشرية و المادية الا وهي التخطيط والتنظيم و التوجيه و الرقابة.
• الادارة عملية مستمرة: تاتي صفة الاستمرار لان الادارة تعمل على اشباع حاجات الافراد من السلع و الخدمات و لان هذه الحاجات في تغير مستمر, فلذلك يصبح عمل الادارة مستمرا طوال حياة المؤسسة . فلا يقوم المدير بالتخطيط في بداية حياة المؤسسة ثم يتوقف بعد ذلك, و لكن يقوم بكل اعمال الادارة مدى حياة المؤسسة.
• الادارة عملية اجتماعية: اي مجموعة من الناس يعملون معا لتحقيق هدف واحد مشترك .
• الموارد التي تتعامل معها الادارة: الموارد البشرية و المادية مثل المواد الخام و الالات و الاموال.
• التخطيط: التنبؤ بالمستقبل و الاستعداد له .
• التنظيم: كيفية توزيع المسئوليات و النهمات على الافراد العاملين في المؤسسة.
• التوجيه: ارشاد انشطة الافراد في الاتجاهات المناسبة لتحقيق الاهداف المطلوبة.
• الرقابة: التاكد من ان التنفيذ يسيرعلى اساس الخطة. الموضوعة, و اذا وجد انحراف فيجب تعديله.
• الهدف: الغاية المطلوب الوصول اليها.
• الكفاية: الوصول الى الهدف باقل جهد و اقل تكلفة و اسرع وقت.
• الفاعلية: الوصول الى افضل نوعية من المنتج سواء كانت سلعة او خدمة.

• الادارة فن ام علم Management Science or Art

يدور جدل كبير بين رجال الفكر الاداري حول طبيعة الادارة , اهي علم ام فن ام علم و فن معا؟
الادارة علم: يعني انها تعتمد على الاسلوب العلمي عند ملاحظة المشكلات الادارية و تحليلها و تفسيرها و التوصل الى نتائج يمكن تعميمها.
الادارة علم : اي لها مبادئ و قواعد و مدارس و نظريات تحكم العمل الاداري كما ان تطبيق هذه المبادئ و النظريات يؤدي الى نتائج محددة.
الادارة فن: اى ان المدير يحتاج الى خبرة و مهارة و ذكاء في ممارسة عمله , و تعامله مع العنصر البشرى لحفزه على الاهداف التنظيمية, لان ليس كل من درس علم الادارة قادر على تطبيقة . ففن الادرة هو القدرة على تطبيق الادارة في المجالات المختلفة.
الادارة فن و علم معا: من كل ما سبق يمكنن القول بان الادارة فن و علم معا, فالاداري يجب ان يعتمد على الكتب و النظريات الادارية بالاضافة الى الخبرة العملية التي لا غنى عنها.

الصفات الادارية التي يجب ان يتمتع بها الاداري:
• الامانة و العدل و الاخلاص في العمل.
• صفات عقلية و فكرية , اي ان يكون على قدر من الذكاء.
• صفات جسمانية حتى يتحمل عبء العمل.
• صفات فنية اي ان يكون ملما بالتخصص الذي يعمل به.
• صفات ثقافية بحيث يكون مطلعا على العلوم الاخرى.
• صفات انسانية يستطيع من خلالها التعامل مع العنصر البشري.

الادارة و العلوم الاخرى

• الادارة و علم الاقتصاد Management and Economic
ان هدف علم الاقتصاد هو استغلال الاموارد البشرية و المادية باقصى درجة لاشباع الحاجات الانسانية و هذا الهدف يلتقي مع الهدف المتمثل في الاستغلال الامثل للموارد . فلا بد للاداري ان يكون ملما بنظريات الاقتصاد حتي يستطيع حل المشاكل الاقتصادية التي تواجهه.

• الادارة و علم الاجتماع Management and Sociology
يهتم علم الاجتماع بدراسة الجماعات من حيث نشاتها و تطورها و تكوينها و تطور العلاقات فيها, فمن الضروري ان يلم الاداري بمبادئ علم الاجتماع, حيث تعتبر المؤسسة مجتمعا صغيرا و دراسة علم الاجتماع تساعد في ادارتها و التعامل مع المجموعات الموجودة فيها. كما بساعد على خلق جو اجتماعي قائم على الود و الاحترام بين الجميع.

• الادارة و علم النفس Management an d Psychology
يهتم علم النفس بسلوك الفرد والعوامل التي تؤثر فيه, لذلك يجب على الاداري دراسة هذا الغلم ليستطيع ان يحفز و يشجع و يدفع و يتعامل مع العاملين و المتعاملين مع المشروع . و ذلك يعود بالفائدة على المؤسسة.


• الادارة والعلوم الطبيعية و الرياضية
Management and the Natural Science
تضم العلوم الطبيعية علم الفيزياء و الكيمياء و الاحصاء و الرياضيات و من مظاهر العلاقة بين العلوم الطبيعية و علم الادارة ظهور ما يسمى ببحوث العمليات Operation Research و هو علم رياضي فيزبائي اقتصادي يساعد المدير في التوصل الى قرارات رشيدة كذلك يساعد علم الاحصاء و نظرية الاحتمالات و النماذج الرياضية المدير في التوصل الى قرارات رشيدة .
كما ينبغي ان يلم الاداري بعلم القانون ليعرف اتجاه الحكومة نحو المشروعات الاقتصادية و بعلم السياسة و علم الاخلاق و التاريخ و الجغرافيا لتسيير امور المؤسسة.



مبادئ الادارة principles of Management

يوجد العديد من المدارس التي وضعت مبادئ و اسس للادارة و ان كان من اهمها :
المدرسة الكلاسيكية في الادارة The Classical School
تشمل المدرسة الكلاسيكية :
• الادارة العلمية Scientific Management
• البيروقراطية Bureaucracy

الادارة العلمية Scientific Management
من اشهر علماء هذه المدرسة فريدريك تايلور,(Fedriek Tylor)و هنري فايول Henri Fayol) ( و هنري غانت (Henri Gant) و فرانك و ليليان جلبرت ( Frank &Lilian Gilbereth) و اوليفر شيلدون (Oliver ****don) و موني و رايلي (Moony & Railey) و ليندول ارويك.(Lyndall urwick)

• مبادئ تايلور Taylors Principles
1. احلال الطرق العلمية بدلا من الطرق البدائية التي تقوم على التقدير و التخمين .
2. اختيار العاملين و تدريبهم بصورة علمية صحيحة.
3. تعاون الادارة مع العاملين لتنفيذ الاعمال المطلوبة بدلا من النزاع.
4. تقسيم عادل للعمل بين الادارة و العمال, حيث تتولى الادارة اعمال التخطيط و تنظيم العمل.
5. فصل اعمال التخطيط عن اعمال التنفيذ حتى يتسنى لكل فرد ان يقوم بواجبه بكفاية عالية.

• الانتقادات التي وجهت الى تايلور:
ان افكار العالم تايلور لاقت الكثير من الانتقادات للاسباب الاتية :
1. عدها الكثيرين انها تضر بصالح العاملين و تلغي شخصية العامل و تجعله يعمل مثل الالة, و بالتالي تقل اهمية الغامل داخل المؤسسة.
2. اقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير (الورشة)
3. ادت افكار تايلور الى نوع من الحرب بين العاملين و اصحاب العمل.
4. طريقة الخوافز التي اقنرحها تايلور تؤدي الى معاقبة العامل البطئ و تغري العامل بارهاق نفسه مقابل الحصول على اجر دون اعتبار للنواحي الصحية.
5. عارضها اصحاب المصانع الذين خيل اليهم انها تعطي حقوق جدبدة للعمال لا يستحقونها.
6. لاقت افكار تايلور معارضة شديدة لانها تطرح افكار و طرق جديدة في الادارة لم يعتد عليها اصحاب المصانع , بل ان الطرق التقليدية في الادارة كانت بمثابة عادات و تقاليد ثابته غير قابلة للتغيير.




• مبادئ فايول Henry Fayol Principles
يعتبر هنري فايول الاب الحقيقي لمبادئ الادارة الحديثة , و قد قام فايول بتقسيم انشطة المؤسسة في كتابه ( الادارة العامة و الصناعية) الى ست مجموعات:-
1. نشاطات فنية Technical Activities الانتاج و التصنيع.
2. نشاطات تجارية Commercial Activities الشراء البيع المبادلة..
3. نشاطات مالية Financial Activities البحث و الاستخدام الامثل لراس المال.
4. نشاطات الوقاية و الضمان Security Activities حماية الممتلكات و الاشخاص و المحافظة على سلامتهم في الؤسسة.
5. نشاطات محاسبية Accounting Activities و تشمل تسجيل الحسابات و اعداد الميزانية و معرفة التكاليف و عمل الاحصاءات.
6. نشاطات ادارية Management Activities التخطيط و التنظيم واصدار الاوامر و التنسيق و الرقابة .
و قد ركز فايول على النشاط الاداري , و بين ان اهمية النشاط الاداري تنبع من انه متعلق بالتنبؤ, كما انه مميز عن باقي الانشطة الاخرى . و قد تعرض فايول في كتابه الى ثلاث موضوعات رئيسة و هي:
1. الصفات الادارية .
2. المبادئ العامة للادارة.
3. عناصر الادارة.

الصفات الادارية :
الصفات التي يجب توافرها في المديرين :
1. صفات جسمانية : الصحة و القوة و النشاط.
2. صفات عقلية: القدرة على الفهم و الاستيعاب و التحصيل و حسن التصرف و الحكم على الاشياء.
3. صفات خلقية: الحيوية و, الحزم, الرغبة في تحمل المسئولية , الولاء و الابتكار و المهابة.
4. الثقافة العامة او الصفات التربوية: الالمام بالمعلومات التي لا تتصل مباشرة بالعمل الذي يؤديه المدير.
5. صفات فنية: الالمام بالمعلومات عن الوظيفة التي يؤديها المدير.
6. صفات تتعلق بالخبرة وهي صفات تنشا نتيجة مزاولة العمل.

7. مبادئ الادارة عند فايول
1. مبدا تقسيم العمل Division of Work
و هو المبدا الذي يترتب عليه التخصص, و الذي عده الاقتصاديون عاملا اساسيا لرفع كفاءة العاملين . حيث انه يؤدي الى زيادة المقدرة و يزيد من ثقة العامل بنفسه.

2. السلطة و المسئولية Authority and Responsibility
و هنا تكون السلطة و المسئولية مرتبطان , فالمسئولية تتبع السلطة و تنبثق عنها . و السلطة هي مزيج من السلطةالرسمية المستمدة من مر كز المدير, و السلطة الشخصية التي تتكون من الذكاء الخبرة و و القيم الخلقية.

3. النظام Discipline
النظام هو احترام الاتفاقات و النظم و عدم الاخلال بالاوامر, و هذا المبدا يستلزم وجود رؤساء قديرين في كل المستويات الادارية .

4. وحدة اصدار الاوامر Unity of Command
و هنا يجب ان تصدر الاوامر من رئيس او مشرف واحد حتى لا تتعارض التعليمات و الاوامر مع بعضها بعضا.

5. مبدا وحدة التوجيه Unity of Direction
طبقا لهذا المبدا فان كل مجموعة من الانشطة لها نفس الهدف يجب ان تكون تابعة لرئيس واحد, و يختلف هذا المبدا عن مبدا وحدة الامر في انه ينطبق على عمليات المؤسسة و انشطتها في حين ينطبق مبدا اصدار الاوامر على الافراد العاملين.

.6مبدا خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة
Subordination of Individual Interest to General Interest
اى عندما تتعارض المصلحة الشخصية للفرد العامل مع المصلحة العامة يجب خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة.


7. مبدا المكافاة و التعويض Remuneration of Personal
اي تعويض الافراد تعويضا عادلا سواء في اجورهم , او باستخدام المكافات , او في تقسيم الارباح . هو في مزايا عينية اخرى بحيث يحقق ذلك رضاء كل من العاملين و اصحاب العمل.

8. مبدا المركزية Centralization
و يقضي تركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها حسبما تقتضى الظروف.

9. مبدا تدرج السلطة Scalar Chain
اي تسلسل السطة من اعلى الرتب الى ادناها , بحيث يكون حجم السلطة اقل كلما اتجهنا الى اسفل الهرم الاداري , و هذا امر ضروري لتامين وحدة اصدار الاوامر في المؤسسة.

10. مبدا الترتيب و النظام Order
اي ان يكون هناك مكان معين لك لشئ او مكان معين لكل شخص كما يجب ان يكون كل شئ و كل شخص في مكانه الخاص به.

11. مبدا المساواة Equity
اي عدم تمييز الرؤساء في معاملتهم للمرؤوسين , حيث يحصل الرؤساء على ولاء المستخدمين عن طريق المساواة و العدل.

12. مبدا الاستقرار في العمل Stability of Tenure
و يعني المحافظة على استمرار العاملين ذوي الانتاجية العالية في المؤسسة لمدة طويلة , لان البحث عن عاملين جدد يترتب عليه اضافة من حيث الجهد و الوقت و المال.

13. مبدا المبادرة Initiative
على الرؤساء ايجاد مبدا المبادرة و الابتكار بين مرؤوسيهم , او بعبارة اخرى على الرؤساء تشجيع المرؤسين على التفكير المتجدد و الابتكار.

14. التعاون Cooperation
و يعني ضرورة العمل بروح و بشكل الفريق انطلاقا من شعار الاتحاد قوة.





عناصر الادارة عند فايول Elements of Administration
من اهم ما كتب فايول : (عناصر الادارة) و عدها وظائف الادارة , و يرى فايول ان عناصر الادارة خمسة :
1. التخطيط Planning
2. التنظيم Organization
3. اصدار الاوامر Command
4. التنسيق Coordination
5. الرقابة Control
و يقصد فايول بالتخطيط التنبؤ ووضع الخطط , اي خطة العمل, تحديد الوقت . و النتائج المرجوة , و الطريق الذي يجب ان يتبع , و خطوات العمل و طرق العمل.

الوظيفة الأولى: التخطيط Planning
غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط يمكن إلى حد كبير المدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. فمفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:
1. ماذا نريد أن نفعل؟
2. أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
3. ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
4. ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمؤسسة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

تحديد الموارد المطلوبة.
• تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
• تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
• تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.
يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
1. التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.
2. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
3. التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
أنواع التخطيط الثلاثة:
• التخطيط الاستراتيجي:
يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمؤسسة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارية يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
1. إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمؤسسة ككل.
2. إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
3. تطوير المؤسسة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
• التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمؤسسة.
• التخطيط التنفيذي:
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.
• خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
• الوظيفة الثانية: التنظيم
وفي وصفه لعنصر التنظيم يقول فايول التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" عرّفا في كتابهم "مقدمة الإدارة" وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
1. تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المؤسسة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
اهمية التنظيم:
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المؤسسة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
1. توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
2. تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.
3. الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
و يضيف "بلنكت" و "اتنر" أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:
الخطط تملي على المؤسسة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:
تحديد الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة. حيث يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:
حيث يكون المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
1. فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ)
2. وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.
3. البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:
إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المؤسسة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:
1. يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.
2. يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح)
الوظيفة الثالثة: التوظيف
الناس المنتمين للمؤسسة هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المؤسسة من خلال التوظيف. المؤسسة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملء المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمؤسسة.
يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المؤسسة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمؤسسة ، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات وخفض الدرجات والنقل، وإنهاء الخدمة.
و يتم تعريف كل واحدة من هذه المهام الثماني كما يلي.
مهام التوظيف الثمانية:
أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المؤسسة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المؤسسة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
1. التنبؤ باحتياجات المؤسسة من الموظفين.
2. مقارنة احتياجات المؤسسة بموظفي المؤسسة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
3. تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المؤسسة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المؤسسة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملء بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمؤسسة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمؤسسة. عملية التعريف بالمؤسسة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المؤسسة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المؤسسة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المؤسسة.
التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
الوظيفة الرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المؤسسة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المؤسسة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفي الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المؤسسة. و إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
متغيرات التوجيه:
أساس التوجيهات للمرؤوسين سيتركز حول نمط في قيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في القرارحول كيفية توجيه المرؤوسين مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، يكون القائد الموجه للآخرين عليه:
1. معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
2. التفكير في الأثر الناجم عن القرا ر على المهمة.
3. الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذ للقرار.
4. التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه.
بالنسبة للشخص الذي يوجه أنشطة الآخرين عليه أيضا
1. تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
2. جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
3. متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
و فيما يتعلق بالعملية التوجيهية نورد ما يلى.
مقترحات حول عملية التوجيه:
1. عدم جعل التوجيه نزاع من أجل السلطة. وو محاولة تركيز اهتمام المدير –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي تخيل أن هذا هو الوضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
2. عدم اللجوءالى الأساليب الخشنة. و ذلك لاجل أن يأخذ الموظفين التعليمات بجدية .
3. الانتباه للكلمات الصادرة. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه للافكار! كما يجب ايضا مراقبة نبرة الصوت. فمعظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
4. عدم الافتراض أن الموظفين فهموا كل شيء. وأعطاء الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. و اعطائهم الفرصة ليأكدوا فهمهم بجعلهم يكررون ماتم قوله.
5. التأكد من الحصول على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. و أعطاء الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي يتم فيه تفويض المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
6. عدم اعطاء الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد الذي تعتبرفيه مثبطة للعاملين. وجعل التعليمات مختصرة ومباشرة. و الانتظار حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن الطلب منهم البدء في عمل ثاني.
7. أعطاء التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، حيث لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
8. الانتباه للتعليمات المتضاربة. و التأكد من عدم القول للموظفين أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة و يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
9. عدم اختيار العامل المستعد للعمل فقط. و التأكد من عدم تحميل الشخص المستعد اكثر من طاقته. والتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
10. محاولة عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. و محاولة التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
11. الأهم من جميع ذلك، عدم لعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفة الخامسة: الرقابة
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المؤسسة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المؤسسة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العملية الرقابية الأربعة:
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
1. إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
2. متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
3. قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
4. تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.
مقابلة مع مدير العمل حول المشاكل الادارية
Interview of management manager
تمت مقابلة مدير العمل و ذلك للتعرف بشكل عملي على المشاكل الادجارية التي تواجه العمل و قد تم التعرف على بعض المشاكل و هي كما يلي:
اولا:
. أفكار لتحسين أداء المؤسسة :
Ideas for improving the performance of an organization

بعد دراسة عدد من النشرات اصبح بالامكان الاشارة لبعض الأفكار التي تظهر في النشرة التي أصدرها قسم الأمم المتحدة للشؤون الاقتصادية والاجتماعية تحت عنوان " دليل عملي لبرنامج تحسين الأداء في المؤسسات العامة " .
"A practical guide for performance improvement programming in
public organization "

وهي أفكار يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار من أجل كل نموذج من نماذج المؤسسة .

1.1 إن الفكرة الأولى التي نريد لفت الانتباه لها هي " أن التوظيف التنظيمي Organizational Functioning
والسلوك والفعالية والتأثير هي أمور مشروطة ومتوقفة على المحيط والبيئة داخليا" وخارجيا". وقد أصبح الأداء التنظيمي العام عملية معقدة . فعدد من العوامل المعتمدة على بعضها والتي تشكل الدائرة ذات الدعم الذاتي ( self sustaining circuit ) منشغلة ومنهمكة في ديناميكية التغيير ضمن تنظيمات معقدة . ومثل هذه العوامل التي منها احترام وتبجيل المدراء وتأثيرهم على صانعي السياسة يمكنها جميعا" أن تحدث التغيير . ويمكن لهذه التغيرات أن تبدأ من أية نقطة في الدائرة التنظيمية (organizational circuit ) .

ولذلك فإن إجراء دورات قليلة ليس كافيا" لتحسين أداء المؤسسة . إذ يجب التعامل مع المشكلة بإيجاد حلول كاملة وشاملة لها . وقد فشلت الطرق التقليدية في اعتبار المؤسسة ككل متكامل وفي العمل وفق العوامل والمتغيرات التي تحكم فعاليتها وتأثيرها . وقد وجهت هذه الطرق لتحسين الديناميكية داخل المؤسسة ولم تستطع إيجاد حلول للمشاكل الكبرى المتعلقة بالديناميكية خارج المؤسسة أو بالمظاهر التنظيمية الداخلية .

و من اهم المشاكل التي تم تحديدها بعد اللقاء مع مدير العمل:

- الحجم التنظيمي Organizational size

- التقنية Technology

-انسيابية العمل Work flow

-شروط العمل Work conditions

- أسلوب القيادة Leadership style

- البيئة التقنية Technological environment
- الشروط والأحوال الاجتماعية - الثقافية Socio - cultural conditions

- السوق Market
نستطيع فهم السلوك التنظيمي بأفضل ما يمكن عندما ننظر إليه على أنه يحدث في نظام من القوى المعتمدة على بعضها . لأن هذه القوى ترتبط ببعضها بطريقة ما بحيث لاتتضارب أهدافها الخاصة أثناء تحقيق الأهداف العامة للمؤسسة .

2.1 والمفهوم الثاني هو التدريب الاداري . فلقد أنفقت بليونات من الدولارات على برامج التدريب التقليدية للمدراء . وقد اعتبر تطوير مثل هذه البرامج على أنه أهم تجديد في التعليم في هذا القرن . ومع ذلك فقد أعطت المحاولات التي تجرى لربط التدريب بالتغيرات التي تطرأ على السلوك في العمل مع تأثير تنظيمي محسن نتائج مخيبة للأمل .

والنتيجة هي أن الخبرة ببرامج التدريب التقليدية من النوع العام - وحتى تلك ذات الجودة العالية منها - لها تأثير محدود وغير مؤكد على الأداء التنظيمي . وهذا ناتج عن الحقيقة أن المدير كفرد غارق في نظام فني واجتماعي معقد وأن هذا الأمر يعطى بعض الاعتبار أثناء تدريب المدراء . ويمكن تحقيق تغيير تنظيمي ذو مجال عريض من خلال مساهمة كل المدراء في العمل المقرر .

3.1 والمفهوم الخلافي الآخر هو الحصول على المساعدة عن طريق استشارة الخبراء والمختصين، هذا الأمر الذي ينفق عليه بلايين الدولارات سنويا" . وملفات المؤسسات في البلدان النامية والبلدان المتطورة على حد سواء هي مناجم ذهب من التقاريرالاستشارية المهنية المكتوبة، تلك التقارير التي تشخص الصعوبات ضمن المؤسسة الزبونة بشكل دقيق ومضبوط وتقدم توصيات محددة من أجل التغيير . وقد كان التحسين والتطوير المرجو لنسبة عالية من مثل هذه الجهود في المؤسسات الزبونة قليللآ أو معدوما". ويجب على الخبير أن يطور مقدرة المؤسسة الزبونة
على حل المشاكل - بدلا" من أن يخلق عندها اتكالية عليه وعلى نصحه ومشورته - وذلك من خلال إيجاد انشغالات ونشاطات فعالة عندها . ويجب إيجاد الحلول ودراستها ضمن المؤسسة نفسها وبذلك تنفذ بنجاح ويكون دور الخبير في هذه الحالة هو تسهيل الأعمال الضرورية فقط بحيث تستطيع المؤسسة إيجاد حلولها بنفسها بعد ذلك .

4.1 والتعليق الأخيريخص تقييم الأداء . وقد وقعت الطرق التقليدية لتقييم أداء المدير تحت وطأة هجوم وانتقاد متزايدين . والنقد الرئيسي لكثير من الطرق هو أن التقنيات وأسلوب الادارة والإجراءات والأساليب التي يستخدمها المديرون غالبا" ماتعطى وزنا" أكبر من النتائج التي تنتج عنها .

وبالاضافة الى ذلك فإن دور المنفذين في تقرير المعيارالذي سيتم تقييمهم على أساسه غالبا" ما يكون صغيرا" أو معدوما" .





وأخيرا" فإن العاملون في سلطات المراقبة غالبا" ما يعتبرون أنفسهم مقيمون ومخمنون بينما لايبذلون إلا جهدا" صغيرا" فقط لتسهيل ودعم تحقيق الأهداف التي يرسمها أولئك المدراء الذين لهم الفضل في تخويلهم هذه السلطة .

2. أسس الوسيلة ( الأداة )المقترحة :
Basis for the proposed tool

كيف يمكن علاج هذه الأوضاع ؟ الذي نحتاجه هووسيلة للتعامل مع المؤسسة بكليتها . تلك الوسيلة التي تعتمد على مفاهيم متطورة حديثة في مجال السلوك التنظيمي وبشكل خاص على التطوير التنظيمي (OD) والإدارة بواسطة الأهداف ( MBO ) Management By Objective والاستشارة حول العملية
(Process consultation ).

وبما أن الخطة النموذجية الشاملة (Comprehensive systematic plan) بشأن تحسين الادارة الموصى بها في نهاية هذه المقالة مبنية على استخدام وتطبيق هذه المفاهيم الثلاثة فإننا سنلخصها باختصار أدناه .

1.2 التطوير التنظيمي Organizational development ( O D ) :

لقد أعطي هذا المفهوم تعاريف مختلفة وقد وصف التطوير التنظيمي في أحد هذه التعاريف بأنه يتضمن ثلاث درجات :

أ- جهد طويل الأمد ( a long -range effort ) لادخال تغيير مخطط مبني على تشخيص يشارك فيه عناصر من المؤسسة .

ب- برنامج يتضمن تنظيم كلي أو نظام متناسق أو جزء من ذلك .

ج- هدف ذو أثر تنظيمي متزايد واختيار تنظيمي معزز .

وقد اعتبر التطوير التنظيمي في تعريف آخر أنه تغيير مخطط أو جهد ذو نظام كلي يتضمن الإدارة العليا مع الأهداف السليمة والصحيحة ذات التأثيرالتنظيمي العام المتزايد كما أنه يساعد في تحقيق أهداف تنظيمية محددة.

ويتم تحقيق ذلك بواسطة تدخلات مخططة في بنية وعمليات المؤسسة باستخدام العلم الاجتماعي وكل المعارف الأخرى المتعلقة بالموضوع . كما يتضمن



جزء من الخطة المقترحة للتزويد بهذه المعلومات على شكل برامج أو مناهج تدريبية .

كما اعتبر تعريف ثالث مشهور التطوير التنظيمي على أنه جهد مخطط يشمل كامل المؤسسة عبر تدخل مخطط في عملياتها باستخدام معلومات من العلوم السلوكية ( behavioural science ).

وجميع هذه التعاريف لها نقاط تشابه كثيرة أولها أن هدف التغيير هو المؤسسة ككل ( أو جزء رئيسي منها ) وليس الفرد . وثانيها أن المستويات العليا من الإدارة في المؤسسة متضمنة في عملية التغيير . وأخيرا" أن أعضاء وعناصر المؤسسة يشاركون بشكل فعال في تشخيص المشاكل وتطوير خطط العمل من أجل إيجاد الحلول . إن فعاليات تشخيصية وتخطيطية مترابطة كهذه لهي بحد ذاتهاحوافز هامة للتغيير.

2.2 الاستشارة حول العملية (Process consultation ) :
يتضمن التطور الكبير في التأثير التنظيمي المتزايد ضمن حركة التطوير التنظيمي (Organizational Development OD) دورا" جديدا" للمستشارين والخبراء. إذ تعتبر الاستشارة حول العملية نشاطات حل مشاكل الزبون على أنها معاكسة لمشاكله .

ويكون تركيز المستشار على العملية التي يتم تحقيق الأهداف بواسطتها، وليس على الأهداف نفسها بشكل مباشر . إذن فالمستشار لايقدم حلولا" جاهزة للمشاكل . ولكن يساعد المؤسسة المستشيرة على إجراء تشخيصات محددة ونموذجية لصعوباتها ومشاكلها وعلى تطوير برامج عمل لزيادة الفعالية والتأثير التنظيمي .

إن دور مستشار العملية (The process consultant) أقل مركزية وأهمية ونصحا" من دور المستشار التقليدي ولكنه أكثر منه مساعدة وتقديما" للتسهيلات. فعمله هو مساعدة المؤسسة على حل مشاكلها الخاصة بها عن طريق جعلها على علم ودراية بالعمليات التنظيمية وما ينتج عنها من نتائج، وبالاليات التي يمكن تغيير هذه لعمليات بواسطتها . ويساعد مستشار العملية المؤسسة لكي تستفيد من تشخيصها الذاتي ومساعدتها الذاتية . واهتمامه المطلق هو تطوير مقدرة المؤسسة لكي تصبح قادرة على القيام بنفسها بما يقوم به المستشار عادة ودون مساعدة أحد .

ويكون اهتمام المستشار التقليدي عادة هو إيصال معلوماته للمؤسسة ، بينما يكون اهتمام مستشار العملية هو ايصال مهاراته وقيمه لها .


3.2 الادارة بواسطة الأهداف(MBO) Management By Objectives :

وهي نظام من الإدارة مصمم لكي يضمن تنفيذ المدراء لأهداف المؤسسة . إذ يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافهم الخاصة المبنية على أهداف المؤسسة . ويتم التعبيرعن مثل هذه الأهداف بعبارات يمكن قياسها وبذلك يمكن للمدراء تقييم أدائهم والتحكم به بشكل أفضل.

وتستبدل الإدارة بواسطة الأهداف (MBO) التحكم من خارج القسم (أي تلقي أوامر خارجية) بنوع من التحكم الداخلي أكثر دقة وفعالية وتأثيرا" فهو يحفز المدير على العمل ليس لأن شخص ما أمره أن يؤدي شيئا" ما أو تكلم معه حول ذلك ولكن لأن مهمته في العمل تستدعي ذلك حسب الأهداف المرسومة .

ويوجد في الادارة بواسطة الأهداف (MBO) سبعة مركبات ( عناصر ) مألوفة وشائعة في جميع برامج الـ MBO الناجحة وهي :

- هدف محدد لكل منصب وكل موقع عمل .

- وضع مشترك للأهداف من قبل المدير ومراقبيه .

- الربط بين الأهداف عبر المدراء .

- قياس وضبط تحقيق واحراز الأهداف .

- مراجعة الأهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد تجديدها وتقويم أخطائها .

- انهماك كادر دعم المدير بالعملية بشكل كبير .

- انهماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبير .

ويكون التركيز الأكبر للـ MBO عند تقييمها للأداء على النتائج وتتضمن نشرا" مشتركا" للأهداف وتطويرا" لخطط العمل من أجل تحقيقها . وهي تسلط الأضواء على دور سلطة المراقبة كمورد للمدراء الثانويين . فعندما تستخدم بشكل لائق ومناسب فإن العملية تسهل القيام بمناقشة ثنائية ( باتجاهين ) Two way discussion بين المدراء والتابعين لهم ، كما تقلل وتصغر الفجوة الاجتماعية بين هاتين الطبقتين .

وتركز هذه الطرق الثلاثة الحديثة - الخاصة بالأداء التنظيمي المحسن- على مستويات مختلفة من التنظيم كل منها عنصر حاسم من عناصر النجاح .

وتسلط الـ OD الأضواء على التغيير المخطط في النظام الكلي للمؤسسة أو الأنظمة الفرعية الهامة . وقد تم توجيه الابتكار الخاص للـ OD بخصوص الاستشارة حول العملية Process consultation باتجاه تحسين تشغيل المجموعات التي تم تأسيسها وكمثال على ذلك ، المدير التنفيذي وكادره . و/ او العلاقة بين الوحدات الوظيفية والعملية وكمثال على ذلك التحكم بالانتاج والجودة . بينما تسلط MBO الأضواء على العلاقة بين المراقب والتابع Supervisor - subordinate relationships وتحاول ربط أهداف الأفراد الرئيسيين في المؤسسة بأهداف الأداء للمشروع بأكمله .

ويوجد نقاط مشتركة بين الطرق الثلاثة وهي تأكيدها جميعا" على الانهماك الكامل والفعال لعناصر المؤسسة المناسبين في جهود التغيير .

3. خطة نموذجية شاملة من أجل تحسين الادارة
Comprehensive systematic plan for the improvement of management

يجب أن يكون تحسين أداء المؤسسة وفق برنامج وخطة . والطريق المقترحة أدناه تتمم التقنيات والآليات التي ذكرت سابقا" ( الـ OD والاستشارة حول العملية والـ MBO) مع التأكيد والتركيز على المراجعات والتغيير المستمرين .

ويجب أن تتطابق هذه الأمور وتتوافق بشكل عام مع المشاكل كما يجب أن يكون تطوير الحلول كلا" مترابطا" .

ولذلك يجب أن يطبق البرنامج على المشاريع وفق قواعد خاصة بكل مؤسسة على حدة مع أنه يمكن أن يتضمن أجزاء عامة محددة مع المؤسسات الأخرى مثل محتوى المعارف التي تنشر على شكل مناهج أودورات ( والتي تطبق بشكل مشترك بين المؤسسات في أمريكا اللاتينية ) .

ويهدف هذا الطريق الى إيجاد مدراء منفتحين ومهيئين للتفاعل المشترك والتعاون مع غيرهم . ولكي نستطيع وضع الخطة في حيز التطبيق نحتاج الى العناصر التشغيلية التالية :

المحتوى (******* ) : مؤسسات ( عامة أو خاصة ) أو وحدات إدارة مسؤولة


البيئة (environment) : قيادات عليا (Top authorities) - مدركين بأن هناك فجوة في عملية تحسين الأداء - توافق على اتخاذ اجراءات وقوانين لتحتضن التغيير .

الفسلفة (philosophy ) : الرغبة في البدء بالنشاطات التي تقود الى التطور عبر نظام فعال قائم على التفاعل المشترك وذو تصحيح ذاتي correcting ) (Of a self .

المتطلبات (requirements ) :

- تسهيلات من أجل أن يكون التدريب أقرب ما يمكن من مواقع العمل ( ربما ضمن نفس المؤسسة ) .

- فريق صغير من الأشخاص متمرس في التدريب على الإدارة وفي علم السلوك وفي التطوير الإداري .

وبالإضافة الى العناصر التشغيلية التي تم ذكرها نقترح المراحل التالية لتنفيذ الخطة:

• المرحلة الأولى :

يجمع الفريق الذي أشرنا إليه أعلاه معطيات حول المؤسسة . وهذه الخطوة هي بمثابة سبر أولي لمشاكل العمل .

• المرحلة الثانية :

ينظم الفريق اجتماعات مع الادارة العليا ويتم تفحص مشاكل العمل فيما بعد من قبل المدراء الكبار ويكون دور الفريق في هذه المرحلة هو تسهيل وتسجيل النشاطات والفعاليات ويعتبر هذا الأمر كبداية لعملية التحسين. وفي هذه المرحلة بالذات توضع الأهداف وتفحص مستويات الأداء والمؤشرات ويتم تخطيط برامج العمل ووضع الخطوط العريضة لها .

وتوزع البرامج التنفيذية على مجموعات من الكادر من مستويات مختلفة من المؤسسة على وحي ماتم تقريره من قبل الادارة العليا كما يتم في هذه المرحلة أيضا" رسم خطط من أجل المراجعات اللاحقة والدورات التقييمية .

• المرحلة الثالثة :

وتتعامل هذه المرحلة مع التدريب . وهي ضرورية حسب الدراسات التي تمت في المنطقة الأمريكية . وتستطيع هذه المرحلة أن تفيد عدة مؤسسات لها مشاكل مشابهة وحيث يكون بنك المناهج لنظام المشاركة العالمي للتدريب في مجال الاتصالات التابع للـ ITU مفيدا" وفعالا" .

وفي هذه المرحلة بالذات تكون المؤسسات تعمل على انتاج المناهج ( بحسب مقاييس الـ ITU ) وتكون قد قدمتتجربتها في التدريب الإداري.

• المرحلة الرابعة :

وتهتم هذه المرحلة بتطوير برامج عمل خاصة تمثل الجزء من الحلول الذي لاعلاقة له بالتدريب والذي كان قد تم تخطيطه ووضع البرامج له في المرحلة الثانية مع القيام بتعيين أشخاص لتحمل المسؤولية .

• المرحلة الخامسة :

تطوير نشاطات خاصة تتولد لدينا كنتيجة لبرامج التدريب وتوجه نحو تنفيذ المفاهيم والأفكار والتي نوقشت أثناء مرحلة التدريب وهي مكملة لإجراءات ومقاييس تابعة للمرحلة الرابعة .

ويتم تنفيذ المراحل الثالثة والرابعة والخامسة حسب المطلوب. إذ أنها مراحل تنفيذية تقوم بتنفيذها مجموعات العمل . وسيعتمد عددها وطول فترتها على حجم المؤسسة ودرجة تعقيد المشاكل التي نعالجها .

ويمكن تنفيذ هذه المراحل - طبعا" - في آن واحد معا" عن طريق مجموعات أو أقسام مختلفة ضمن المؤسسة .


• مراجعة وتقييم المراحل Review and evaluation of stages:

من الجوهري إجراء مراجعات وتقييمات دورية بين الحين والآخر وذلك من أجل إنجاح العملية بكاملها . وهذه الأمور ضرورية أيضا" من أجل استمرارية التقدم في برامج العمل ومن ثم التمكن من عملية التبديل والتقويم والتعديل على ضوء أية ظروف متغيرة وأية تغيرات تطرأ . ويضمن هذا التجديد للمعطيات والأهداف أن تصبح العملية جزء من أسلوب الادارة في المؤسسة .

والمجموعة الصغيرة من الأفراد الذين يبدأون وبسهلون العملية هم عنصر رئيسي في تطبيقها وانجاحها . إذ يجب عليهم تجميع المعطيات أو الفهارس المتعلقة بالأداء التنظيمي والتي لها
علاقة بالموضوع قبل الشروع بالتمرين والتدريب. كما يجب ان يتركوا أثرا" لهذه الفهارس اثناء المراحل المختلفة للعملية بحيث يكونون قادرين على قياس درجة التغيير ووضع نتائج سببية وروابط متبادلة . وان من دور وواجب هؤلاء الافراد انشاء التفاعل وعمل تحاليل تجريبية قياسية حول اثر برامج التحسين والتطوير على المؤسسة .

وحالما تصبح جميع مراحل هذه العملية فعالة وسارية المفعول ومألوفة في المؤسسة لايبقى هناك عذر ان لا تصبح هذه العملية جزءا طبيعياَ من الممارسات الادارية في المؤسسة دون مساعدة الفريق الاستشاري (Advisory team) ولكن ربما يكون هناك استثناء" وحاجة" لوجود تقنية ادارية محددة من اجل حل مشكلة ما .

ونستطيع ان نرى في الشكل 1 الخطة النموذجية الشاملة لتحسين الادارة الموصى بها للمشاريع التي تشمل كل التجارب والاعمال التي يجب مناقشتها في الاجتماعات والندوات الاخيرة ويظهر الشكل 1 الحاجة لاعداد السلطات العليا التي - بمساعدة مجموعة المورد (Group resource) - يجب ان تنشىء عملية المرحلة الثانية وان تصونها وتتابعها باستمرار مع توسعاتها ومستجداتها .


ويجب أن تتضمن مجموعة المورد أثناء المرحلة الثانية قيام السلطات العليا بتحديد ما يلي :

• الأهداف التنظيمية وقياسات الأداء :

- ماهو نوع الأعمال التي نقوم بها ؟

- الأهداف ومؤشرات الأداء والأولويات .

- تصور الأداء المستقبلي ووضع الخطط له .

• تحديد وتحليل مشاكل الأداء والاسباب المحتملة ( القوى الممانعة والقاهرة والمتفاعلة ( Interacting , impelling and impeding forces :

- تصنيف وتسجيل المشاكل .

- تقييم شدة القوى الممانعة والقاهرة .

• إنشاء استراتيجيات وبرامج عمل من أجل التحسين والتطوير :

- عصف الأفكارBrainstorming .

- تحديد البدائل ونتائجها .

- المنتج الأخير : خطة من أجل تحسين أداء المؤسسة .

• الترتيبات من أجل التنفيذ

- مجموعات العمل والمنسقون والمنظرون ودورات ومجالس المر اجعة .

- التنبؤ بصعوبات التنفيذ وكيف يمكن التغلب عليها ( خطط بديلة وخطط طارئة ) .


- تحديد المواضيع الخاصة بالتباحث مع السلطات الخارجية ( من خارج المؤسسة).

- انتقاء برامج العمل ذات الأولوية القصوى .


- دورات واجتماعات المراجعة والتنقيح والتجديد .

- النظر الى تحسين الأداء على أنه دورة مستمرة وعمل متواصل .

ويمكن للمرحلة الثالثة - التدريب - أن تستفيد من موارد نظام المشاركة العالمي للـ (ITU International sharing system ) ITU للتدريب في مجال الاتصالات . وقد تم القيام بمعظم العمل في هذه المرحلة في المنطقة الأمريكية مع تحليل لمتطلبات التدريب على القيادة والإدارة ( وهو جزء من العمل الذي كان يجب أن يتم في المرحلة الثانية وانتاج سلسلة من المناهج والدورات بما يتوافق مع المقاييس والمعايير الصغرى ، والمساهمة في خبرة جديدة في التدريب الاداري (managerial training ) .

ويمكن لفت الانتباه إلى حالتين مختلفتين تماما" في الشكل (1) الموجود على الصفحة الأخيرة من هذا القسم وهما :

- المدراء الموجودون على رأس عملهم .

- التدريب على الادارة أثناء الحياة العملية للكادر المسؤول بشكل فعال عن ترقية المناصب القيادية الإدارية .

ويوصى بالتعامل مع المجالين التاليين لمعرفة حالة المدراء الموجودين على رأس عملهم :

أ - المستوى الأعلى والمستوى المتوسط للإدارة .

ب- المستوى التشغيلي والمستوى الرقابي للإدارة .

ومن الممكن أن يتم التعامل بنفس المواضيع مع كلا المجالين على الرغم من أن التفاصيل والحيثيات ستختلف بحسب المسؤوليات .

والمرحلة الرابعة - التي تتألف من تنفيذ حلول المشاكل التي لاعلاقة لها بالتدريب - محددة جدا" بالنسبة لكـل مؤسسة . ومن خلال إمضاء أربع ســنوات في زيارة مؤسسات الاتـصـالات فـي المنطقة الأمريكية أصبـح مـن الممـكن تحـــديــد مشـــــاكــــــــل الـمعـلومــات
(information problems )في كل حالة من الحالات . فإذا أردنا خلق مدراء مستنيرين ومنفتحين وتوزيع المسؤوليات والسلطة على المستويات المختلفة للمسؤولية ضمن البنية التنظيمية ، فيجب علينا حينئذ خلق نظام معلومات إداري فعال ليزودنا بالمعلومات الضرورية والفعالة والكافية لصنع القرار .

ويمكن التعامل مع مثل هذا النظام من المعلومات تقليديا" وبوضوح ،أو باستخدام أنظمة المعالجة بالكمبيوتر . ويبدو من المفيد في هذه النقطة ربط بعض الأفكار التي تطرح من قبل ممثلي الـ(Telecomunicaoes Brasileiras SA ) TELEBRAS في الاجتماعات واللقاءات عندما نتطرق لموضوع إدخال تقنيات جديدة في أنظمة الاتصالات. ويتم إدخال هذه التقنيات دون التحقق من أنها تؤثر بالمؤسسة بكاملها ،ليس فقط بمظاهرها وأمورها الفنية ولكن أيضا" بمظاهرها وأمورها الإدارية . وتستمر سلطاتنا - رغم ذلك - باستخدام الطرق التقليدية في إدارتها للمؤسسة .

ويعتقد بأن الالكترونيات الرقمية والمعالجات (Digital electronics and processors ) قد أقامت ثورة وتغييرا" جذريا" في كل مظاهر المعارف الانسانية . ولذلك يجب أن تكون مشاريعنا أيضا" مرنة بشكل كافي لادخال التجديد في خدماتها وإداراتها . وفي هذا الزمن العصيب المعقد لايستمر إلا الأكفاء ولايمكن أن نكون أكفاء بطرق إدارة تقليدية بالية قديمة.

والمرحلة الخامسة هامة جدا" إذ يجب تنظيم وإنشاء مشاريع صغيرة بعد القيام بنشاطات التدريب وذلك من أجل تنفيذ اي من المفاهيم والأفكار التي تمت مناقشتها في الدورات، مع الانتباه الى تحسين الأداء للنشاط والفعالية في كل مكتب واكمال القياسات
الرئيسية الهامة للمرحلة الرابعة . وهذا سيمكن المشاركين في الدورة من الشعور بأنهم جزء متمم لعملية تحسين إدارة المشروع وبذلك فلن تبقى الدورات وسائل ميتة بلا روح .


ويجب أن يتم ترخيص هذه المشاريع ومراقبتها وضبطها من قبل نفس مجموعة المورد التي تراقب العملية بالكامل . كما أن مراحل التقييم والمراجعة هي أمور أساسية وجوهرية من أجل نجاح هذه العملية .

4. استنتاجات Conclusions :

وكنتيجة نقول أنه من الهام أن نكرر ونؤكد دائما" بأن مدراء التدريب في الأشكال المختلفة والمتنوعة للإدارة هم الذين يتابعون التحسين والتطوير الحقيقي في أداء المؤسسة . وأن عملية التدريب ومواكبة التطور لهي أمرمعقد يجب التعامل معه من قبل مجموعة من المختصين مع الدعم القوي لهم من قبل السلطات العليا في كل مؤسسة .

ويمكن أن يحصل التحسين عندما تكون المؤسسة نفسها قادرة على تشخيص مشاكلها وإيجاد حلــول لها بنفســــها .والعملية الموصى بها أعلاه مصممــة من أجل
توليد وإيجاد هذه الامكانيات والقدرات .


وأخيرا" فإن مجموعة المنفذين الجيدين هي المجموعة التي تسعى وتبحث بشكل متواصل ومستمر لإ يجاد طرق ووسائل لتحسين الأداء والتي تشغل نفسها في عمليات التغيير بشكل مباشر .

ويسعد مشروع كودافتيل ونظام التحصيص العالمي ITU من أجل التدريب على الاتصالات أن يوفر هذه الوسائل المذكورة للمهتمين بهذا الأمر وأن يقدمان المساعدة من أجل تنفيذ ذلك بأقصى مايستطيعون .

المراجع : Bibliography

- دليل عملي لبرنامج تحسين الأداء في المؤسسات العامة ( الحكومية ) .
United Nations Department of Economic and Social Affairs
قسم الأمم المتحدة للشؤون الاقتصادية والاجتماعية .

- هريرا ج . : خطة نموذجية شاملة لتحسين الإدارة . . الوثيقة رقم 3 من الاجتماع الخامس للمنطقة الأمريكية من أجل التدريب على الاتصالات ( سانتياغو - تشيلي- تشرين الثاني 1984 ) .

- برنامج تدريب تنفيذي (TELEBRAS ) .

- تدريب المدراء والمديرين .

- خطة تدريب إداري Managerial training plan ( كوستاريكا ) .

- ورشة عمل تدريب مجموعة المورد (Resource group training workshop) ICE ( كستاريكا )

الاجتماع السادس للمنطقة الأمريكية للتدريب على الاتصالات ( تشرين الثاني 1985)




منقول
لا تنسونا بالدعاء

shayeb002
11-02-2010, 22:13
سلام عليكم
حول الموارد البشرية




يتباين الكتاب في تعبيرهم عن النشاط المسؤول عن إدارة العنصر البشري في المنظمة ، فمنهم من يستخدم مصطلح إدارة الأفراد قاصداً بذلك إدارة الأفراد العاملين في المنظمة ، ومنهم من يستخدم مصطلح إدارة الموارد البشرية ليقصد بها ذلك النشاط المسؤول عن إدارة المورد البشري سواء ما كان منها ضمن قوة العمل ... للمنظمات أو / من هم قادرين على العمل ولم تتهيأ لهم فرصة العمل في منظمة محددة ، ويذهب فريق ثالث إلى النظر إلى النشاط من وجهة نظر محاسبية وبعده النشاط المسؤول عن إدارة رأس المال البشري في المنظمة مركزين في ذلك على اعتبار العنصر البشري في المنظمة أصل من الأصول المهمة التي يجب أن تراعي المنظمة في الحصول عليه واستخدامه معياري الفائدة والكلفة المتحققة .

وتجمع الاتجاهات الثلاثة على أن النشاط الخاص بالعنصر البشري في المنظمة ، وبغض النظر عن المصطلح المستخدم لوصفه ، يعتبر من الأنشطة المهمة ، لا بل النشاط الذي يمكن أن يكسب المنظمة ميزة تنافسية غير قابلة للتقليد من قبل المنافسين كونه يتعامل مع الإنسان الذي لا يمكن تقليده في حاجاته ورغباته وتوقعاته ، علاوة على أن الاتجاهات الثلاثة تتفق على أن حقل إدارة الموارد البشرية نشا وتطور إلى ما وصل إليه ضمن مراحل تاريخية كانت بداياتها مع بدايات الفكر الإداري ممثلاً بمرحلة ما قبل الإدارة العلمية ومر عبر مخاض تاريخي وحقب زمنية استجاب فيها للتغييرات البيئية الخارجية والتغييرات في بيئة المنظمات وتركيبة الموارد البشرية فيها ، فكانت البدايات مع نشاط استمد اغلب أفكاره ومبادئه من حقول قريبة كالعلاقات الصناعية واقتصاد العمل وعلم النفس الصناعي وعلم الاجتماع الصناعي وعلم الأنثروبولجيا وعلم السلوك التنظيمي وعلم النفس الاجتماعي والعلم السياسي والإدارة العامة ، تفاعلت تلك الحقول فيما بينها مكونة حقل أطلق عليه بإدارة العاملين ثم إدارة الأفراد ، فإدارة الموارد البشرية وأخيراً إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ليشكل الأخير تعبيراً واضحاً عن إدارة مسؤولة عن تحقيق المواءمة بين المنظمة والبيئة من خلال تحقيق المواءمة بين الفرد والمنظمة والفرد والبيئة ، ونظراً لكون تلك الإدارة استحدثت مبادئها من خصائص المرحلة الزمنية التي مرت خلالها فقد ارتأينا تناول ماهية ونشأة إدارة الموارد البشرية في هذه الورقة وضمن المحاور الآتية :
ثانياً ـ إدارة الموارد البشرية قبل التصنيع .
ثالثاً ـ مراحل تطور إدارة الموارد البشرية بعد مرحلة التصنيع .
رابعاً ـ العوامل التي ساعدت على الاهتمام بإدارة الموارد البشرية .
خامساً ـ تعريف إدارة الموارد البشرية .
سادساً ـ وظائف إدارة الموارد البشرية




منقول
لا تنسونا بالدعاء

mimimirage
12-02-2010, 21:29
بارك الله فيك

mimimirage
12-02-2010, 22:36
شكرا جزيييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييي يييييييييييييييييييلا

bibia
13-02-2010, 13:08
بارك الله فيك

shayeb002
13-02-2010, 20:22
شكرا جزيلا على
اطلالتكم الطيبة
لكم كل التحية و السلام

shayeb002
15-02-2010, 21:32
سلام
بحث حول الدوافع و الحوافز


خطة البحث
المقدمة
المبحث الأول:ماهية الدوافع و الحوافز
المطلب الأول: تعريف الحوافز و الدوافع
المطلب الثاني: خصائص النظام الجيد للحوافز
المطلب الثالث: أهمية الدوافع
المبحث الثاني:أنواع الحوافز
المطلب الأول: الحوافز المادية
المطلب الثاني: الحوافز المعنوية
المطلب الثالث: الحوافز الأخرى
المبحث الثالث: نظريات الحوافز
المطلب الأول: النظريات الكلاسيكية
المطلب الثاني: النظريات الحديثة
الخاتمة




تمهيد:
لقد احتل موضوع حوافز العمل مكاناً بارزاً منذ بدء الاهتمام بحث الأفراد على العمل بكفاءة مما يكفل الإنجاز الفعال لأهداف المنظمة وتظهر أهمية البيئة الإدارية الجيدة من خلال قدرتها على توفير المناخ الوظيفي المناسب والهادف لزيادة كفاءة الأداء وذلك من خلال التعرف على حوافز العمل.
ويعود الاهتمام بحوافز الموظفين في الفكر الإداري الحديث إلى أواخر القرن الثامن عشر عندما سعى سيتر Siater عام 1789م إلى إيجاد نسبة عمل مريحة تمكن الموظفين من أداء عملهم بشكل جيد ومنذ ذلك الحين فقد توالت جهود الممارسين والباحثين لمعرفة المزيد من تحفيز الموظفين وتزداد أهمية تحفيز الموظفين عند الحديث عن الأجهزة الحكومية نظراً للدور الحيوي الذي تنفرد به الحكومات في تحقيق الرفاهية لمواطنيها.
فإذا كان العنصر البشري هو العامل الأساسي في زيادة الإنتاج كماً وكيفاً فإن رفع مستوى كفاءة هذا العنصر يصبح ضرورة هامة للوصول إلى الكفاية في الوظيفة العامة.
وبذلك يمكن القول بأن الحوافز في الوظيفة العامة تعتبر مدخلاً إنسانياً إذ يمكن للإدارة عن طريقة زيادة الكفاءة وإثارة الرغبة لدى الأفراد وللقيام بعملهم على نحو أفضل.
و من خلال كل هذا نتطرق لطرح الاشكالية التالية:
ما هو مفهوم الحوافز و الدوافع؟ وما هو تأثيرها على المورد البشري داخل منظمات العمل؟ و ما هي العلاقة بين الدوافع و الحوافز؟



المبحث الأول : ماهية الدوافع و الحوافز
المطلب الأول : تعريف الحوافز و الدوافع
أحياناً ما يستخدم مفهوم الحوافز والدوافع على أنها شيء واحد غير أنها في واقع الأمر ورغم ارتباطهم الشديد مختلفان نسبياً. فيما يعبر الدافع Motives عن القوى المحركة في داخل الفرد والتي تكون إتباع سلوك معين لإرضاء حاجاته، فإن الحوافز Incentives تعتبر من عوامل البيئة الخارجية المؤدية إلى إثارة القوى الداخلية لتحقيق الهدف المطلوب.
1. ماهية الدوافع Motivation.
أحد خصائص السلوك الإنساني ويلقي الدافع دوراً مهماً في تحديد وتوجيه سلوك الكائن الحي وبالذات الإنسان، فقد عرفها هيجان " بأنها عملية داخلية بالنسبة للفرد تقوده إلى ممارسة نوع ما من السلوك للاستجابة إلى مطالبه وحاجاته ".
وقد عرفها العديلي: " بأنها القوى أو الطاقات النفسية الداخلية التي توجه وتنسق تصرفات الفرد وسلوكه أثناء استجابته مع المواقف والمؤثرات البيئية المحيطة به وتمثل الدوافع ورغبات الإنسان وحاجاته وتوقعاته ونواياه التي يسعى الإنسان دائماً إلى إشباعها وتحقيقها ليعيد الارتياح والتوازن إلى نفسه ".
مما سبق يلاحظ بان الدافع Motivation قوة داخلية تدفع الإنسان إلى العمل وفي حالة وضوح المتغير المناسب فإن ذلك سيدفع الأفراد إلى العمل برغبة وحماس وبالتالي سيلتزمون بأداء أعمالهم ويتحسن بذلك أداؤهم.
ومن خلال ذلك نرى أن الإنسان دائماً يستجيب للمؤثرات الداخلية أو الخارجية والتي تؤدي بالتالي إلى رفع مستواه و خفضه فإن معرفة الدافع لا يكفي إذا لم يحقق الإشباع المطلوب ويحقق بالتالي الإشباع عن طريق معرفة الحوافز التي تضعها الإدارة للعاملين لديها ويشترط في تلك الحوافز أن تكون متوافقة مع متطلبات الأفراد بمعنى أن تكون تلك الحوافز إيجابية وتحقق الأهداف من وضعها وذلك بدفع الأفراد إلى الأداء الجيد وارتفاع إنتاجيتهم وإقبالهم إلى العمل.
فالدافع في العمل الوظيفي يمكن أن ينظر إليها على أساس أنها عملية مرحلية ومتعددة تمر بعدة خطوات قبل أن تصل إلى عملية الإشباع والرضا وهي:-
* الخطوة الأولى: ظهور الحاجات والرغبات ودرجة إلحاحها الداخلي الذي يتمثل في التوتر وعدم التوازن لدى الفرد.
* الخطوة الثانية: وتعتبر هذه المرحلة للبحث والاختيار من بين عدة بدائل لإشباع هذه الحاجات.
* الخطوة الثالثة: تأتي هذه المرحلة بعد مرحلة البحث فتحدد في هذه المرحلة الهدف والسلوك المتبع لإشباع الحاجة لدى الفرد.
* الخطوة الرابعة:وهي مرحلة المراجعة والتقويم والربط بين هذه الحاجات.
* الخطوة الخامسة: وهي مرحلة الجزاء ثواباً كان أم عقاباً وتعتمد على نوعية تقويم الأداء المستخدم لإشباع الحاجة لدى الفرد.
* الخطوة السادسة: وهي الخطوة الأخيرة وهي ربط الفرد بين السلوك والجزاء الذي حصل عليه لإشباع الحاجة الأصلية فإذا كانت دورة الدافع هذه قد أشبعت فالنتيجة تكون توازناً ورضاء مع احترام تلك الحاجة الخاصة والموجودة.
فبالإضافة إلى الخطوات السابق ذكرها والتي تمر بها الدوافع هناك عوامل أخرى تلعب دوراً أساسياً في عملية الدوافع مثل:
-الجهد: وتعني الطاقة (الطاقات) التي يبذلها الفرد أثناء تأدية العمل.
-القدرة: وتعني مجموعة الاستعدادات والصفات الشخصية التي تميز بها الفرد مثل الذكاء.
-العوامل التنظيمية: لها دور في التأثير على عملية الدوافع وعلى سلوك الأفراد وأدائهم.
الحوافز Incentives:
إذا كان الدافع عاملاً داخلياً يعمل في صدر الفرد، فإن الحافز عامل خارجي يخاطب الدافع ويجذب صاحبه أو يدفعه إلى الاتجاه لسلوك وعمل معين.
فقد عرف الزيادي الحوافز " بأنها مجموعة من العوامل أو المؤثرات التي تدفع الفرد إلى بذل المزيد من الجهد في أداء العمل والامتناع عن الخطأ فيه " ..
كما عرفها اللوزي " بأنها مجموعة القيم المادية والمعنوية الممنوحة للأفراد العاملين في قطاع معين والتي تشبع الحاجة لديهم وترشدهم إلى سلوك معين ".
كما عرفها علي عبد الوهاب " بأنها الأسلوب أو الوسيلة أو الأداة التي تقدم للفرد الإشباع المطلوب بدرجات متفاوتة لحاجاته الناقصة".
وقد عرفها محمد عقلة " بأنها مجموعة العوامل التي تهيؤها الإدارة للعاملين بتحريك قدراتهم الإنسانية مما يزيد من كفاءة أدائهم لأعمالهم على نحو أكبر وأفضل بالشكل الذي يحقق لهم حاجاتهم وأهدافهم وغاياتهم وبما يحقق أهداف المنظمة ".
أو إنها " الوسيلة التي تكفل الاستمرار والنجاح لأية مجهودات مع إتمام الأهداف وترقية مستوى الأداء، فضلاً عن شحن الملكات الفكرية والابتكارية والإنتاجية لدى العمال".
كما عرفها ديل بيتش Dale beach: " بأنها الرغبة الإنسانية في الاستجابة إلى متطلبات المنظمة أو تحقيق رسالتها وأهدافها".
من الملاحظ من عرض المفاهيم السابقة الذكر لكل من الدوافع والحوافز أن هناك ارتباطاً وثيقاً بين كليهما وذلك لأن تحفيز الفرد يبدأ بمحاولة تنسيق دوافعه مع متطلبات عمله.
فالحوافز يجب أن تقوم على دراسة واعية لدوافع العاملين وحاجاتهم المختلفة حيث أن الحوافز والدوافع هي التي ترسم للأفراد اتجاهاتهم وغاياتهم، وتوجيههم إلى تحديد طبيعة العمل الذي يختارون فالحوافز تعد من عوامل جذب من شأنها أن تعزي الأفراد بالالتحاق إلى العمل الذي يشبع ويلبي متطلباتهم وحاجاتهم.
ويمكن هنا اقتراح تعريف شامل للحوافز الإدارية ينبثق مفهومه من التعاريف السابق ذكرها وهو: " أنها مجموعة من العوامل الخارجية التي تهيئها الإدارة للعاملين لديها لإشباع رغباتهم وحاجاتهم وطموحاتهم للارتقاء بأدائهم بهدف تحقيق أهداف المنظمة وأهداف الفرد في آن واحد."
المطلب الثاني : خصائص النظام الجيد للحوافز
لكي يتحقق الهدف من وضع نظام للحوافز فإنه لابد من مراعاة مجموعة من الشروط يجب توافرها لتحقيق ذلك من أهمها:
1- مدى تناسب الحافز مع الدافع الموجود لدى الفرد، فإذا كانت الحوافز المعطاة للعاملين تتفق مع رغباتهم وحاجاتهم من حيث الكم والكيف كلما أدى ذلك إلى زيادة فاعلية نظام الحوافز، إذ أن أي نقص في الحافز سيؤدي إلى عدم تحقيق الإشباع المطلوب الأمر الذي يؤدي إلى استمرار حالة عدم التوازن عند الفرد.
2- أن تعمل الحوافز على ربط الفرد بالمنظمة التي يعمل بها وتفاعله معها وذلك عن طريق تعميق مفهوم ربط الحافز بالأداء الجيد.
3- أن تواكب هذه الحوافز المتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والنفسية والحضارية، والتي يمر بها البلد والتي قد تؤثر على سلوك العاملين.
4- أن يتسم نظام الحوافز بالوضوح بالنسبة لجميع العاملين، بحيث يكون لدى كل فرد فكرة واضحة عن نظام الحوافز الموجود في المنظمة التي يعمل بها.
5- أن ترتبط هذه الحوافز ارتباطاً وثيقاً بالجهود الذهنية أو البدنية التي يبذلها الموظف أو العامل في تحقيق الحد الأدنى للأداء والإنتاجية.
6- مرونة نظام الحوافز وعالته حتى يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي في مجال العمل، لاسيما وان دوافع ملين في تغير مستمر.
7- أن يركز نظام الحوافز الفعال على إشباع الدوافع الأكثر إلحاحاً لدى الفرد، حيث انها المسيطرة على سلوكه وتصرفاته عن غيرها من الدوافع.
8- العمل على إيجاد رغبة جديدة، أو زيادة في مستوى رغبة قائمة عند الفرد وذلك عن طريق توفير الحوافز المادية والمعنوية وحسن اختيار أيهما في كل مناسبة.
9- أن يتسم الحافز بالنزاهة وعدم تدخل الاعتبارات الشخصية أو العلاقات أو الوساطات والمحسوبيات في منحها وألا يمنح إلا على الأداء الجيد حتى يؤدي الهدف المنشود. المطلب الثالث :أهمية الدوافع
إن تشخيص الدوافع ذات أهمية كبيرة لكل من الأفراد العاملين والمنظمة وأهم الدوافع المرتبة عن العمل:
1.إن تشخيص دوافع العمل يساعد المنظمة على إشباعها بالوسائل التحفيزية المناسبة سواء منها الحوافز المادية أو المعنوية.
2. تؤدي الدوافع الإيجابية إل زيادة التعاون بين الأفراد أنفسهم وبين الأفراد والإدارة2.
3. تساعد الدوافع الإيجابية إلى زيادة التعاون بين الأفراد تساعد الدوافع الإيجابية في تقليل الصراعات بين الأفراد والمجموعات داخل المنظمة.
4. تؤدي الدوافع الإيجابية إلى زيادة إبداع الأفراد فيلا العمل إذ أن استثمار القدرات الكامنة سيزداد بزيادة الدوافع الإيجابية.
5. يساعد تشخيص دوافع العاملين من حيث الاتجاه والمستوى في تحديد التوجيهات الإستراتيجية للمنظمة، فالمنظمة تمتلك موارد بشرية ذوي الحاجات العليا غالبا ما تبنى إستراتيجية المتتبعين في حين أن المنظمات التي تمتلك موارد بشرية من ذوي الحاجات الدنيا تتجه بتبني إستراتيجية المدافعين.
6. يعد تشخيص الدوافع ذات أهمية كبيرة للمنظمة في إعداد وتصميم البرامج التدريبية المؤثرة في الدوافع وتنميتها.

المبحث الثاني : أنواع الحوافز
تنوعت الحوافز وخاصة في الفترة الأخيرة من هذا العصر وأصبح أمام المؤسسة أن تقدم العديد من الحوافز التي تناسب طبيعتها وإمكانياتها بحيث تشكل مزيجاً يعزز بعضه بعضاً، ويعمل بصورة متكاملة من أجل دفع الأفراد واستنهاض عزائمهم نحو بذل المزيد من الجهد وإحراز الأفضل من العطاء والإنتاج.
1- المطلب الأول : الحوافز المادية Financial Incentives:
وهي الحوافز ذات الطابع المالي أو النقدي أو الاقتصادي كالأجر والراتب والعلاوات والقروض والإعلانات والتعويضات والمكافآت والمعاشات التقاعدية.
مزايا الحوافز المادية:
الحافز المادي يشمل الأجر وملحقاته وكل ما يحصل عليه العاملون من مزايا وحقوق، لذلك تتصف الحوافز المادية بعدة مزايا أهمها:-
- السرعة والفورية في التأثير المباشر الذي يلمسه الفرد لجهده والذي يزيد بزيادة إنتاجه بمعنى ارتباطه بالأداء الجيد وكمية الإنتاج.
- تحسين الأداء بشكل دوري ومنظم على عكس الترقية والعلاوات الدورية التي تفقد أثرها سريعاً.
- يشتمل على عدة معاني نفسية واجتماعية نتيجة ما للفرد من قدرة شرائية له ولأسرته.
أنواع الحوافز المادية:-
تتنوع الحوافز المادية وتتخذ أشكالاً مختلفة وتختلف باختلاف السياسة التي تتبعها المنظمة في تحفيز العاملين لديها ومن الحوافز ما يلي:
1.الأجر:تمثل الأجور واحد من أهم حوافز العمل في المجتمعات المختلفة، فللأجور فعالية واضحة تتلخص بأن الفرد يحصل على أجر محدد مقابل الجهد والعمل الذي يقوم به ومن وجهة أخرى فقد اختلفت الآراء بين علماء الإدارة في تحدي أهمية الأجور ودورها المستمر في التحفيز على رفع الكفاءة الإنتاجية، وبالرغم من هذا الاختلاف تبقى الأجور أحد أهم الحوافز الخاصة بالعمل.
2.ديمومة العمل:يعتبر عنصر العمل الأساسي لدخل معظم أعضاء التنظيم بحيث إذا توقف الفرد عن ممارسته في المنظمة فإن دخله يتوقف أيضاً. لذا فإن ديمومة العمل تعتبر من العناصر الأساسية التي تحفز الفرد على بذل مزيد من الجهد بمعزل عن الخوف والاضطراب ويستمر بالأمان الوظيفي مما يتاح له المجال لأداء عمله بطريقة أفضل وبكفاءة أعلى.
3.العلاوات الدورية والاستثنائية:- تمنح العلاوات الدورية لتساعد العامل على مواجهة تكاليف الحياة وتضاف إلى الأجر كنوع من الحوافز وتستحق العلاوة من انتهاء سنة من تاريخ التعيين أو من تاريخ استحقاق العلاوة الدورية.
4.المكافآت والأجور التشجيعية والعمولات:-يختلف الأفراد في قدراتهم واستعدادهم للعمل ومن ثم تختلف مساهمة كل منهم في الإنتاج ومن الظلم مساواة العامل الكفء النشيط بزميله غير الكفء و أن هذه الأجور هي الوحيدة التي يمكن تصورها كحوافز على زيادة الإنتاج
5.اشتراك العاملين في الأرباح:
وتعني جزء محدد من أرباح الشركة الصافية للعاملين فوق أجورهم السنوية حسب نسبة معينة متفق علياه وهي تعتبر حافزاً مادياً يحفز العاملين على زيادة الإنتاج والولاء للمنظمة التي يعمل بها للحصول على نصيب أكبر من الأرباح وإحساسهم بأن ثمار عملهم تعود عليهم بالمنفعة.
6.منح العاملين تيسيرات مادية غير مباشرة:
وتتمثل هذه الحوافز في توفير المساكن بأجور مخفضة وتوصيلهم إلى أماكن أعمالهم إما مجاناً أو بأجور رمزية، ومنحهم السلف في أوقات الأزمات وأداء فريضة الحج أو العمرة بأجور مخفضة وإقامة النوادي لهم ودور حضانة لأبناء العاملات كما يضاف إلى ذلك توفير الخدمات الفنية والتعليمية لأبناء العاملين.
2- المطلب الثاني : الحوافز المعنوية Nonfinancial Incentives:
وتعني تلك النواحي في جو العمل التي توفر الإشباع لحاجات الأفراد الاجتماعية والذاتية وقد بدأ الاهتمام بالحوافز المعنوية في الفكر الإداري الحديث منذ ظهور مدرسة العلاقات الإنسانية وتروجيها للمفاهيم النفسية والاجتماعية في الإدارة، ومن أهم الحوافز المعنوية الآتي:-
• إشراك العاملين في الإدارة: يعتبر إشراك العاملين في الإدارة حافزاً معنوياً إيجابياً حيث يتيح الفرصة للعاملين بالمشاركة بآرائهم وأفكارهم في التخطيط لتطوير المنتج مما يشعرهم بالرضا والانتماء للمنظمة.
• الوظيفة المناسبة: يعتبر إسناد العمل المناسب للشخص المناسب هو البداية السليمة للحوافز وذلك لإحداث توافق بين العمل الذي يؤديه الفرد مع قدراته ومهاراته ورغباته وميوله ومستويات طموحه.
• الإثراء الوظيفي: يعتبر هير زبرج هو الذي طبق الإثراء الوظيفي في مجال العمل والذي يعني " زيادة السلطات الوظيفية، وهو يعمل على تنويع واجبات الوظيفة ومسئولياتها والتجديد في أعبائها، مما يعطي لشاغل الوظيفة أن يجدد قدراته ويطور مهاراته ويمارس الإبداع والابتكار الذي يوجد عنده ".
• المشاركة في اتخاذ القرارات: وهي من الحوافز المعنوية والتي تعطي فرصة للعاملين بإبداء آرائهم ومقترحاتهم عند اتخاذ القرارات وخاصة في الأمور التي تعنيهم أو تتعلق بمصالحهم ويراد بذلك تحقيق فائدة للعمل.
• الترقية: تعتبر الترقية حافزاً مادياً ومعنوياً في نفس الوقت. أما صفته المادي للترقية فتوجد إذا تضمنت الترقية زيادة في الراتب وأما الصفة المعنوية فهي أكثر أهمية بالنسبة للأفراد وخاصة أولئك الذي يقوى عندهم دافع احترام النفس وتأكيد الذات فالترقية تعني التقدم والنمو وتحمل مسئوليات أكثر ضخامة وأهمية وهي تعد حافزاً للأفراد للإجادة في أعمالهم والسعي لتطوير معلوماتهم وصقل قدراتهم أو تزداد أهمية حافز الترقية بالنسبة للعاملين في المستويات العليا
• نظم الاقتراحات: يعتبر نظم الاقتراحات حافزاً يشبع حاجة التعبير عن النفس، وتقدير الآخرين، على شرط أن تكون مقترحات العاملين وآراؤهم محل اهتمام من جانب الإدارة ورؤسائهم المباشرين فيدرسونها وينقلونها للمعنيين ويناقشون العاملين فيها ويقدمون الجزاء المناسب في مقابلها سواء كان مادياً أو معنوية وإعلام الإدارة العليا به.
• الشعور بالاستقرار:وهو يعتبر من الحوافز المعنية المهمة التي يجب على الإدارة الاهتمام بها وتوافر لما له من تأثير مباشر على أداء العاملين.
• الدورات التدريبية: يستمد التدريب أهميته التحفيزية من المفهوم الحديث الشامل، فالتدريب يتناول الفرد في مجموعه، ويعالج معلوماته وقدراته وسلوكه واتجاهاته.
• التوافق الاجتماعي وحب الزملاء:إن الشعور بالحب والترابط بين العاملين بعضهم ببعض يؤدي إلى التعاون وتحقيق إنتاجية مرتفعة والشعور بالرضا وبالتالي العمل بروح الفريق.
• ظروف العمل: تؤثر ظروف العمل على أداء الفرد من ناحية الحرارة والرطوبة والإضاءة كما يؤثر تصميم مكان العمل ونظافته ومدى توافر فترات الراحة على أداء الفرد.
• القيادة كحافز:القيادة هي مفتاح الحوافز فقد أجريت دراسات عديدة للأنماط القيادية للمديرين، لما لها من تأثير بالغ على الإنتاجية والعلاقات، فنمط (مدير الفريق) هو النمط الذي يوجه الدرجة القصوى من اهتمامه لكل من مصلحة العمل ومصلحة العاملين. ويعتبر من أنسب الأنماط القيادية لتحفيز العاملين. لأنه يشعر المرؤوسين بجدية القائد وحرصه على بلوغ أهداف العمل وتأكيده للأداء الممتاز ويشعرون في نفس الوقت بعنايته بمصالحهم وحرصه على إشباع حاجاتهم وتحقيق أهدافهم.
فالقائد له دور إيجابي وحيوي في حفز مرؤوسيه وتشجيعهم للأداء المتميز وإظهار طاقات مرؤوسيه وتوجيهها التوجيه الذي يخدم مصالح العمل فإشعارهم بأهمية العمل الذي يقومون به. وكذلك شعورهم بالأمن الوظيفي له دور إيجابي في تحفيزهم.
لــذا للإدارة دور كبير يجب عليها أن تتحرى الدقة والموضوعية في وضع نظام الحوافز لديها وذلك لتحقيق الهدف من ورائه وهو تنمية مهارات العاملين وكذلك لتحقيق الغايات الرئيسية من العمل الذي يقومون به.
المطلب الثالث :الحوافز الأخرى
1-تقسيم الحوافز حسب طبيعة الجزاء:
1) الحوافز الإيجابية Positive Inentives: وهي الحوافز التي تمنح للعاملين مقابل أدائهم الجيد وهي عملية تهدف إلى تدعيم السلوك المرغوب بشكل إيجابي عن طريق المنح والامتيازات التي تمنح في حالة قيام الفرد بالسلوك المطلوب حسب المواصفات الموضوعة أو حسب معايير الرضاء عن مستوى العمل قام به.
2) الحوافز السلبية Negative Incentives:
الحوافز السلبية هي مجموعة العقوبات التي يتعرض لها العامل نتيجة عدم القيام بالعمل المكلف به في الوقت المحدد أو على مستوى الجودة المطلوبة وقد تأخذ شكل حرمان من مزايا أو منع لمنفعة محسوسة أو غير محسوسة، بمعنى أن تكون حوافز سلبية مادية أو معنوية أو تقوم هذه الحوافز على فكرة التخويف والعقاب وبتبصير الفرد وبعواقب الإهمال أو التقصير أو ضعف الإنتاجية، فإن وجود نظام تأديبي في المنشأة أمر ضروري إذ لا توجد منشأة إلا وفيها نظام للحوافز السلبية والغرض من ذلك هو تنظيم سير العمل بالمنشأة، وضمان المحافظة على ممتلكاتها من الإساءة و الهدر والاستهتار من قبل العاملين.
2- تقسيم الحوافز حسب المستفيدين:
1) الحوافز الفردية Individual Incentives :
وهي الحوافز التي تركز على إيجاد روح التنافس الفردي وتعطي للأفراد بنوعيها المادي والمعنوي والإيجابي والسلبي، فيأخذ الفرد (الموظف) مكافأة تشجيعية نظير عمله الممتاز، كما يحصل على تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب أو اشتراك في اتخاذ قرار أو حل مشكلة معينة فالهدف من الحوافز الفردية هو إشباع مجموعة من الحاجات لدى الفرد.
2) الحوافز الجماعية Group Incentives:
وهي الحوافز التي تركز على العمل الجماعي وتقوم على التعاون بين العاملين، ويهدف هذا النوع من الحوافز إلى إشباع حاجات نفسية واجتماعية لدى أعضاء الجماعة الواحدة بالإضافة إلى إشباع حاجات الانتماء والولاء وتقدير الآخرين، وتساهم في زيادة التعاون بين الأفراد وإثارة التنافس بينهم، وزيادة رغبتهم في تحقيق المصلحة العامة والأهداف المشتركة.
وتحتاج الحوافز الجماعية إلى حرص وانتباه عند تطبيقها يتمثل في تحديد المعايير التي توزع الحوافز على الأفراد بناء عليها.
المبحث الثالث: نظريات الحوافز و الدوافع
المطلب الأول : النظرية الكلاسيكية.
1- النظرية الكلاسيكية لفريديريك تايلور:
وهي نظرية مدرسة الإدارة العلمية التي طبق فيها فريديريك تايلور الإنسانية العلمية التي ساعدت الإدارة على زيادة الإنتاج في زمن أقل وبجهد معقول مع تجاهل آدمية الفرد وأساسها:
- يؤدي تطبيق الأساليب العلمية في العمل إلى الكفاية في الإنتاج وإيجاد مقاييس ومعايير دقيقة لتأدية وتنفيذ العمل في زمن أقل وجهد محدود عن طريق استخدام الزمن والحركة في تحديد مستويات العمل.
- إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة الإنتاج بمجهود وزمن معقولين وإن الحوافز المادية هي الأساس لحفر الأفراد وزيادة الإنتاج(1).
ولقد أثبت تايلور أنه يمكن زيادة الحافز على الإنتاج والتحكم فيه من خلال نظام الأجور، فكل زيادة في الأجر يصاحبها زيادة في الإنتاجية، وكل إنتاجية أعلى يصاحبها أو يقابلها أجر أعلى وهكذا، ولا تمنح الحوافز المادية إلا للفرد الممتاز الذي يحقق المستويات المحددة للإنتاج أو يزيد عليها، أما الفرد المنخفض الأداء الذي لا يصل إنتاجه إلى المستوى فعلى الإدارة تدريبه أو نقله أو فصله، وأثناء دراسته قام بدراسة دقيقة للعمل الصناعي في كل مرحلة من مراحله، ذلك بتحليل العمل إلى حركاته وعملياته الأولية، ثم استبعاد الحركات الزائدة والغير ضرورية ثم تقدير الزمن الذي يلزم لكل حركة من الحركات الضرورية تقديرا دقيقا بواسطة الكرونومتر، ثم التأليف بين الحركات الأولية الضرورية في مجموعات تكون أفضل طريقة وأسرعها في أداء العمل وتكون هذه الطريقة المثلى الوحيدة التي يجب أن يتبعها العامل في عمله وقد عرفت دراسته هذه باسم "دراسة الحركة والزمن"(2).
وينتمي تايلور إلى علماء الإدارة الأوائل الذين اعتمدوا على نظرية بسيطة لدوافع العمل أدت إلى جعل الإداري لا يحتاج فهم هذه العملية النفسية المهمة.
والذين افترضوا بأن الإنسان، أي إنسان يعمل فقط من أجل المال وتتحدد قوة اندفاعه بمبلغ هذا المال وفيما يلي الافتراضات الضمنية التالية:
أ- الإنسان هو كائن اقتصادي فهو يعمل بسبب حاجة ودافع واحد هو الحصول على دخل يستخدم لإشباع حاجاته المختلفة.
ب- الإنسان هو كائن عقلاني أي أنه يسعى لتعظيم مدخولاته من خلال الحصول على أعلى دخل ممكن كما يبذل الجهد المناسب مع الدخل الذي يحصل عليه.
ج- يكون الإنسان راضيا عن عمله إذا حقق دخلا عاليا(1).
هذه النظرية تجعل مهمة الإدارة في تحفيز العاملين هي مجرد تحديد السلوك والعمل الذي تريده ثم تحديد مبلغ الحافز المادي لأداء هذا العمل.
لذلك تسمى هذه النظرية بالنظرية الكلاسيكية لكونها اعتبرت الإنسان يعمل فقط لأسباب اقتصادية وككائن اقتصادي يسعى لتعظيم المنفعة ومن أهم جوانب الخلل في النظرية هي أن الإنسان المعاصر لا يعمل من أجل الدخل على الرغم من أهميته وأنه لا يستجيب دائما لمبلغه وحتى بالنسبة للحافز الاقتصادي فهو لا يستجيب له كما هو بل غالبا ما يستخدم عقله في الحكم عليه وقد يقوم بفعل غير ما تريد الإدارة.
2- نظرية Y X لدوجلاس ماك جريجور:
يتقبل الكثيرون بعض الفرضيات الدفاعية على أنها حقيقة وثابتة بالكامل بالرغم من أنها لا تأتي إلا بجزء من الحل.
ولقد فند "دوجلاس ماك جريجور" هذا النوع من الفرضيات تحت عنوان نظرية X التي وصفها بالنظرية التقليدية للتوجيه والضبط وهي:
- الإنسان العادي بطبيعته يكره العمل ويحاول الابتعاد عنه كلما أمكنه ذلك.
-هذه الكراهية تحتم تهديد معظم الناس بالعقوبة لجعلهم يبدلون الجهد اللازم لإنجاز أهداف المؤسسة التي هي في تناقض مع أهدافهم.
-الإنسان العادي طموحاته قليلة نسبيا ويحاول الحصول على قليل من المسؤولية فهو يفضل أن يوجه ولا يوجه والبحث عن الأمان الاقتصادي قبل كل شيء.
- وقد لاحظ ماك جريجور من خلال اتصالاته بعدد كبير من المديرين أن هناك فئتين منهم:
الفئة الأولى من المديرين تطبق نظرية X والتي تنظر إلى الفرد العادي على أنه بطبيعته كسول لا يود العمل ولا يعمل إلا قليل لا طموح له ويكره المسؤولية أي أنه يفضل أن يقاد بدلا من أن يقود أضف إلى ذلك لأنه الإنسان المنغلق داخليا أي أنه لا يهمهç أهداف المنظمة وكل ما يهمه ذاته فقط كذلك هو شخص قابل للتغير بطبيعته.
هذه الافتراضات تتطلب التدخل النشط من طرف الإدارة لتوجيه طاقات الأفراد وتحفيزهم والرقابة على أعمالهم وتغيير سلوكهم بما يتوافق وحاجات المنظمة و إلا فإن الأفراد سوف يسودهم حالة من التراخي إن لم تكن المعارضة لأهداف المنظمة وحتى تستطيع الإدارة القيام بعملها فليس أمامها سوى أن تلبس ثوب القوة أو التشدد في مواجهة سلوك الأفراد بما ينطوي على ذلك من عنف أو تهديد مستمر وأدوات الإدارة في هذا السبيل الإشراف والرقابة المباشرة وهذه فلسفة الضغط أو ما يسمى بنظرية X وهي فلسفة "العصا والجزر" التي قامت عليها النظرية التقليدية في الإدارة، فالإدارة تملك التحكم في عملية التوظيف وأنظمة الأجور والمرتبات وملحقاتها وظروف العمل المادية الأخرى وهي جميعها لا تخرج من كونها الجزرة التي يسعى العامل للحصول عليها مقابل أدائه لعمله وبالتالي فإن التراخي في الأداء يحول هذه الوسائل إلى عصا يمكن للإدارة استخدامها للضغط على الأفراد واستخدام هذه العصا أمر مرهون بإرادة الإدارة وليس بإرادة الفرد(1).
ويعتقد ماك جريجور بأن الأبحاث الحديثة في علوم السلوك قد أوضحت أن الافتراضات البديلة فيما يسميه بنظرية Y قد تكون أكثر صحة من مبادئ نظرية X وهي كالآتي:- بدل الجهد الجسماني والعقلي في العمل أمر طبيعي مثله مثل التعب والراحة.
3-نظرية العلاقات الإنسانية لتون مايو:
تقوم هذه النظرية على أهمية فهم الأفراد أيا كان مستواهم لبعضهم البعض من حيث سلوكهم وتصرفاتهم وميولهم ورغباتهم حتى يمكن خلق جو من التفاهم المتبادل والتعاون المشترك والمشاركة الجماعية، وصاحب هذه النظرية هو "التون مايو" وزملائه في مصانع هاوتورن بمدينة شيكاغو بالولايات المتحدة الأمريكية. حيث ترى هذه النظرية أن الحوافز المادية فقط لن تؤدي وحدها إلى رفع معدلات الأداء بل يجب أن نستعمل حوافز أخرى معنوية. حيث تفترض هذه النظرية أن الفرد بطبيعته نشيط، ويحب العمل وطموح ولا تنحصر حاجاته في الأشياء المادية والأمان بل تتعداها إلى حاجات نفسية واجتماعية(1).
واثر اختبارات هاوتورن الشهيرة التي قام بها التون مايو وزملائه، حيث كانت مصانع هاوتورن تعاني من ظاهرة خطيرة وهي تقييد العمال لإنتاجهم وعند بحث العلاقة بين الإنتاجية وظروف العمل المادية مثل: الأجور، الإضاءة التهوية، فترات الراحة، الرطوبة، النظافة والضوضاء على أداء العمل لوحظ:
" أن كل فتاة من الفتيات اللاتي كن موضوع الدراسة كانت تتبع في عملها أسلوبا خاصا بها وكانت تلجأ بين وقت وآخر إلى تغيير هذا الأسلوب حتى تتجنب الرقابة المؤدية إلى الملل، كما لوحظ أنه كلما كانت الفتاة أكثر ذكاء كلما زاد التغيير في أسلوب عملها وهذه نتيجة لها أهميتها بالنسبة لمهندسين وخبراء الزمن والحركة الذين يهدفون إلى تنميط الحركات التي يؤديها العامل متجاهلين مثل هذه اللمسات الخاصة التي يدخلها الفرد وأهميتها في أسلوب عمله"(2).
كما توصلت هذه الأبحاث إلى أن العامل في المؤسسة يعمل داخل جماعة لها عاداتها وتقاليدها وهي غالبا ما تنشأ دون اعتراف أو تقدير من الإدارة ويطلق على هذا النوع من الجماعات الغير رسمية. وتتمثل أهدافها في مقاومة القواعد والتشريعات الصارمة من قبل الإدارة.
ومع تطور الفكر ظهرت عدة محاولات لتطوير مفاهيم هذه النظرية بجعلها أكثر شمولا وعمقا في فهم وتفسير سلوك الأفراد ومن أمثلة هؤلاء: ماسلو، ليكارت، هرزبورغ، ماكللاند ومتسبورغ...(1).
4- نظرية الحاجات الإنسانية لماسلو:
"الحاجات هي الأسباب وراء كل سلوك وكل إنسان له عدد من الحاجات تنافس بعضها على أن الحاجة الأقوى أو الدافع الأقوى هو الذي سيحدد السلوك، فالحاجة الأقوى في وقت معين تؤدي إلى سلوك معين والحاجات المشبعة تنخفض في حدتها وغالبا ما لا تدفع الشخص ليحقق الأهداف المتوقعة منه، كما أن الحاجات التي يجد الشخص استحالة تحقيقها تضعف قوتها على مر الزمن"(2).
وتعتبر نظرية عالم النفس "ابراهام ماسلو Maslow Abraham " من أولى النظريات المهمة لتفسير سلوك الإنسان في مجال العمل وتتلخص افتراضاتها فيما يلي:
أ- يملك الإنسان حاجة نفسية مركزية تحرك سلوكه هي الحاجة لتحقيق الذات وهي التي تقود كل فرد لمواصلة نموه وتعلمه ونضجه، وبطريق يبدو هادفا وموجها وليس عشوائيا مشتتا.
ب- للإنسان مجموعة كبيرة من الحاجات الفرعية الضرورية لتحقيق الذات هذه الحاجات تنتظم في خمسة مجاميع أساسية.
ج- المجاميع الخمس هي: الحاجات الفيزيولوجية، الحاجات للأمان، الحاجات إلى الحب والانتماء، الحاجات للتقدير الاجتماعي والحاجات الذاتية (وهي الخاصة بتحقيق الذات).
د- تترتب من حيث الأولوية للبقاء على شكل هرم، تندرج فيه بترتيب واحد من الأكثر إلحاحا: فالحاجات الفيزيولوجية هي أكثر أولوية الحاجات للبقاء تليها حاجات الأمن ثم الحب والانتماء ثم التقدير ثم الذاتية وبهذا يمكننا أن نرسمها على شكل هرم أولويات كما في الشكل أدناه (شكل 1).
هـ- لا تكون كل المجاميع الخمس من الحاجات نشطة سوية وفي آن واحد بل تنشط بالتتابع من الحاجات الفيزيولوجية إلى تحقيق الذات، ويمكن تعريف هذه الحاجات على الترتيب كما يلي:
*الحاجات المادية أو الفيزيولوجية:"هي الحاجات الأساسية للفرد وتتمثل في الحاجات ذات العلاقة بتكوين الإنسان البيولوجي والفيزيولوجي كالماء، الهواء، الأكل... وتعمل هذه الحاجات على حفظ التوازن الجسدي وصيانة الفرد للبقاء والاستمرارية في حياته، وهي كما يعتقد ماسلو أقوى دوافع الفرد، حتى يتم إشباعها، بعد ذلك تبدأ الحاجات الأخرى في الإلحاح والظهور"(1).
*حاجات الحماية والطمأنينة والأمن:"تتضمن الحاجات الخاصة بالأمان ما يلي:
- الحماية من المخاطر المادية، الحماية من المخاطر الصحية.
- الحماية من التدهور الاقتصادي، تجنب المخاطر الصحية.
- الحماية من التدهور الاقتصادي، تجنب المخاطر الغير متوقعة"(2)
*الحاجات الاجتماعية:كالحب والانتماء في علاقة الفرد بغيره، وعدم إشباع هذه الحاجات يخلق لدى الفرد عدم التوازن في قدرته على التكيف مع محيطه.
*الحاجات إلى التقدير:وذلك من خلال احترام الغير له، الحاجة على المركز والمكانة والقوة والنفوذ والكرامة لأن الفرد يبحث عن الإحساس بأهمية عمله والحصول على التقدير من المسؤولين وزملائه لأن ذلك يدفعه لبدل جهد أكبر.
* الحاجة إلى الإنجاز: هنا الفرد يريد تحقيق كل ما يتفق مع قدراته مواهبه وكفاءاته وبالتالي تحقيق النجاح في عمله.
و- الحاجة ليست دائما دافعة لسلوك، فهي تكون دافعة فقط عندما تكون غير مشبعة فمتى أشبعت حاجة معينة، لا تعود دافعة.
ز- في أية فترة في حياة الإنسان تكون مجموعة واحدة هي أكثر نشاطا ودافعة للسلوك في حين تكون المجاميع الأخرى كامنة أو ثانوية.
ح- متى تم إشباع مجموعة معينة من الحاجات تتوقف عن الدفع، في حين تبدأ تنشط المجموعة التالية في السلم: فإذا تمكن الإنسان من ضمان إشباع حاجاته الفيزيولوجية واطمأن إلى ذلك، تصبح هذه المجموعة من الحاجات في مرحلة الإشباع وتتوقف فعاليتها في التحفيز والدفع وتنشط المجموعة التالية... وهكذا إلى الحاجات الذاتية (التي لا تصل إلى مرحلة الإشباع)(1).



شكل 1: سلم الحاجات لماسلو(1)











5-نظرية العاملين لهرزبورغ:
قدم هذه النظرية العالم "فريديريك هرزبورغ" كمحاولة تفسير العلاقة بين دوافع الإنسان ورضاه وإنتاجيته أو جده لأداء الأعمال التي يكلف بها، ترتكز النظرية على تأثير الحوافز المختلفة التي تعرضها المنظمة على العاملين، كما تهتم بتفسير العلاقة بين الرضا والدوافع الإنتاجية(1).
لقد نتج عن الدراسة التي قام بها هرزبورغ وزملاءه على 2000 من المهندسين والمحاسبين في مدينة "بتسريح" ولاية بنسلفانيا لمعرفة دوافع العاملين ومدى رضاهم الوظيفي اتجاه الأعمال التي يمارسونها وقد نشر نتائج هذه الدراسة في كتابه المشهور " الدوافع إلى العمل " عام 1959.
حيث تساءل هؤلاء المهندسون والمحاسبون عن العوامل التي تجعلهم راضيين وتوصلوا أن لكل فرد مجموعتين مختلفتين من الحاجات غالبا ما تكون مستقلة عن بعضها البعض إلا أنهما يؤثران في سلوك الفرد بطريقة متباينة(2).
فالمجموعة الأولى محفز للعمل والداء العالي ثم الإنتاجية العالية، هذه يسميها "حوافز" أما المجموعة الأخرى فيسميها "عوامل صحية أو مطهرة" لأنها تطهر بيئة العمل من الشكوى والتذمر.
ولهذا تسمى هذه النظرية بثنائية العوامل لأنها ترى بان العوامل هي نوعين من حيث أثرها على الدافعية.
العوامل المحفزة: أي التي تدفع الفرد للعمل والداء المتميز فهي تشمل:
*فرص الإنجاز، أي الفرص بأن يشعر الفرد بأنه نجح في إنجاز شيء مهم.
*العمل نفسه من حيث كونه عملا ملذات أو ينطوي على التحدي أو الإثارة.
*الاعتراف بالجهود المحققة.
*المسؤولية التي ترافق العمل، أي عمل يوفر الفرصة للفرد لتحمل المسؤولية.
*فرص التقدم التي يوفرها العمل والإنجاز.
العوامل الصحية: أي العوامل التي تطهر بيئة العمل من الشكوى والتذمر وتشمل:
*الراتب.
*سياسات المنظمة وأساليبها الإدارية.
*أسلوب الإشراف الفني (أي توجيه المشرف حول طريقة تنفيذ العمل).
*العلاقات المتبادلة الاجتماعية، خاصة مع المشرف.
*الظروف المادية للعمل (الضوضاء، التكييف، النظافة...)(1)
واستخلص أن توفر هذه العوامل يمنع مشاعر الاستياء من أن تستولي على الفرد وان عدم توفرها ينتج عنه درجة عالية من عدم الرضا(2)
"عندما تزداد درجة إشباع العوامل الصحية أو الوقائية يقل الشعور بالاستياء إلى النقطة التي يصل فيها هذا الشعور إلى درجة الصفر وهي الدرجة أو النقطة التي لا يجد فيها شعور الاستياء وهي نقطة حيادية أما عندما تزداد درجة إشباع العوامل الدافعة فإن الشعور بالرضا يزداد إلى أن يصل إلى حالة الرضا التام"(3).
6- نظرية الحاجة للإنجاز:
تعد هذه النظرية الحديثة نسبيا وتكز على الحاجة للإنجاز ولذا نسميها "بنظرية الحاجة للإنجازNeed For Achevement Thesy " وتحتل النظرية مكانة خاصة لدافعية العمل لأنها تتناول الخصائص الشخصية لبعض الأفراد التي تجعلهم ذاتيا وكأنما يندفعون طبيعيا للأداء ويتصرفون كما لو كانوا هم يملكون مصادر ذاتية لتحفيز أنفسهم فهناك أدلة كثيرة تبين بأن الأفراد يختلفون في مدى امتلاكهم لدوافع ذاتية للإنجاز والداء العالي المتميز والنجاح في تحقيق الهداف التي يلتزمون بتحقيقها والتي غالبا ما تكون أهداف عالية المستوى وتبين الدراسات بأن أمثال هؤلاء (الأشخاص الذين يملكون دافع قوي للإنجاز) يندفعون ذاتيا لأداء الأعمال المطلوبة منهم، وكذلك التقدم في مجال عملهم، علما بأن مثل هؤلاء هم ضروريين لإشغال المواقع المهمة، خاصة الإدارية، إذ تضمن المنظمة بأنهم يحفزون أنفسهم ولا يحتاجون تحفيز من طرف خارجي وهذه سمة مهمة في القائد الإداري.
وعليه فإذا كانت اختلافات بين الناس من حيث قوة حاجاتهم للإنجاز، فالمنظمة بحاجة أن تستفيد من هذه السمة فتستقطب أو تعين من يملكون الاستعداد بالمستوى الذي يناسبها وهذا يتطلب قبل ذلك خصائص هؤلاء الأشخاص.
خصائص دوي الحاجة للإنجاز:
يرى "مكليلاند" بان الأفراد الذين يمتلكون حاجة إنجاز عالية يتمتعون بالخصائص التالية:أ- يفضلون ظروف عمل تسمح لهم بتحمل المسؤولية في حل المشكلات، فلا يشعرون بالإنجاز إن لم يكونا هم المسؤولون عن إيجاد الحلول لمشاكل العمل، كذلك يفضلون العمل يمكنهم التحكم به، فلا يشعرون بالرضا إذا كان الحل يعتمد على عوامل خارج سيطرتهم وإذا كان النجاح فيه لا يعتمد على جهدهم وقدراتهم، ولذلك حتى تستفيد المنظمة من خصائصهم هذه عليها أن تسند إليهم أعمال تنطوي على التحدي وعلى درجة من الاستقلالية (العوامل الدافعة في نظرية هورزبورغ وتحقيق الذات والنمو في نظريات ماسلو).
ب- يملكون النزعة للقيام بمجازفات محسوبة ومنضبطة، ولذلك يضعون لأنفسهم أهداف تنطوي على التحدي والمجازفة ولكن ضمن حدود محسوبة وهم يفعلون ذلك كحالة طبيعية، مستمرة، إذ أنهم لا يشعرون باللذة والإنجاز إذا كانت المهام والأهداف الصبة التحدي الذي يشعرهم بالإنجاز(1) عندما ينجحون في الاستجابة له.
كما أنهم لا يشعرون بالإنجاز وإذا كانت المهمة من الصعوبة بحيث هناك احتمال عالي للإخفاق في تنفيذها.
لذلك يتسم الأشخاص ذوي الحاجة العالية للإنجاز لهذه النزعة لوضع سلسلة من الأهداف كما أن كل منها ينطوي على التحدي المحسوب ومتى ما نجحوا في تحقيقها يزيدون من صعوبتها، وهذا كنمط الحياة الطبيعية، هذه السمة هي السبب الذي يجعلهم لا يتقدمون في عملهم، على الرغم من أن التقدم هو ليس هدفهم، إذا حتى تجتذب منظمة ما مثل هؤلاء الأفراد تحتاج أن تصمم العمل وظروفه بحيث يستمرون في مجابهة سلسلة متتابعة من الأهداف والتحديات والإنجازات .
ب- يحتاجون تغذية مرتدة مستمرة دقيقة، أي يحتاجون إلى استلام معلومات عن أدائهم تعرفهم على مدى تقدمهم باتجاه تحقيق الأهداف التي يسعون لها، فإذا لم تتوفر هذه المعلومات لا يستطيعون تكوين صورة عن تقدمهم .
هذه هي بعض المعالم الأهم لهذه النظرية وكنظرية تتميز بأنها تركز على الفروقات بين الأفراد وهو ما لا تفعله النظريات السابقة كما أنه تفترض أنه بإمكان المنظمة أن تختار أشخاص يتمتعون بمصادر ذاتية للأداء العالي، بحيث لا تحتاج أن تبدل الجهود لحثهم ودفعهم على ذلك يكفي أن تصمم لهم ظروف عمل تستثيرهم للإنجاز والأداء المتميز(1) .
المطلب الثالث: نظرية الاتجاهات الحديثة.
1- نظرية العدالة أو المساواة لأدمز:
تمثل هذه النظرية تعديل النظريات السابقة الخاصة بالنظرية الاقتصادية فهي ترى أن ما يدفع الإنسان هو ليس فقط مقدار الحافز الذي يعرض عليه بل عدالته أيضا وتعتبر النظرية مهمة جدا لأنها تدخل عملية عقلية في عملية الدافعية،
وباختصار تقوم هذه النظرية على أساس أن الفرد في المؤسسة يبحث عن التعويض العادل لمجهوداته وهذه العدالة يدركها الفرد من خلال مقارنة نسبة عوائده مثل الدخل أو الراتب إلى مدخلاته مثل مستوى الجهد مع نسبة عوائد الآخرين إلى مدخلاته وإذا لم تكن هذه المقارنة متساوية فيجعلها أكثر توازنا.
2- نظرية التوقع أو التفضيل لـ فيكتور فروم:
هذه النظرية هي الأخرى تهتم بعمليات عقلية تتم قبل استجابة الفرد لحافز يتعرض له، صاحب النظرية هو الأستاذ "فيكتور فروم" وهي تحاول التنبؤ عن قوة اندفاع الفرد في وقت معين وكذلك اختلافها من فرد لآخر وهي ترى بأن قوة الاندفاع تحصل نتيجة ما يحدث في العقل ويؤثر في السلوك الذي يصدر عن الفرد، أي أنها تحاول أو تفسر لماذا مثلا يندفع طالب ما للدراسة والحصول على علامة جيدة في مادة ما في حين يهمل ذلك في مادة أخرى وهو يعرف وجود احتمال أن يرسب فيها(2).وبناء على ذلك يضع "فروم" عدة تفسيرات لسلوك الأفراد في ميدان العمل منها:
أ- يرتكز سلوك الفرد على المنفعة الشخصية.
ب- اختيار الفرد لنشاط معين يعد واحدا من بدائل الأنشطة منهم
ج- يرتكز الاختيار على اعتقاد الفرد أن النشاط المختار هو الطريق المحتمل لتحقيق أهدافه.
د- تلعب التوقعات دورها في اتخاذ الفرد لقراره.
ومن مميزات هذه النظرية أن سلوك الفرد لا يتحدد بحافز واحد بل بالعديد من الحوافز في نفس الوقت يختار منها أي الحوافز أكثر إشباعا لحاجاته كما أوضحت نظرية "فروم" الفارق بين قيمة الحافز واحتمال تحقيقه ويؤخذ على هذه النظرية بأنها لا تعطي نمطا عاما لسلوك الأفراد اتجاه أعمالهم بما يمثل صعوبة في تطبيق هذه النظرية عمليا(1).
3- نظرية تدعيم السلوك لفريديريك سكيتر:
تعتبر نظرية تدعيم السلوك إحدى نظريات السلوك الإنساني والتعلم التي طورها عالم النفس "سكيتر" عام 1969 حيث أكدت هذه النظرية أن رغبة الفرد في أداء العمل تتوقف على خبرات الثواب والعقاب التي حصل عليها في البيئة الخارجية كنتيجة للأداء فإذا قام الفرد بفعل معين واتبع هذا الأخير بمكافئة تحقق له إشباع معين فسيحدث هذا تدعيما وتثبيتا لهذا الفعل أو السلوك وبالتالي استمراريته، أما إذا قام الفرد بفعل معين ولم يتبع هذا الفعل بأية مكافأة أو أتبع بعقاب وبالتالي حرمانه من الحصول على إشباع معين فالنتيجة هي الإحباط وعدم التشجيع وبالتالي عدم تكرار هذا السلوك.
ونتيجة لما سبق نستطيع القول أن الحوافز الإيجابية كالمكافآت التشجيعية، الترقية، الأجر، تلعب دور المدعمات الإيجابية للسلوك أي استمرار الفرد في القيام بالأعمال والتصرفات التي تقوده للحصول على هذه الحوافز، أما الحوافز السلبية فهي تلعب دور المدعم السلبي للسلوك حيث يتعلم الفرد أن قيامه بهذا السلوك هو وسيلة حدوث خبرات غير سارة له ومن تم يحاول تفادي حدوث هذه الخبرات بتجنب السلوك المؤدي إليها(2).
4- نظرية Z لويليام أوشي:
إن نظرية Z التي توصل إليها البروفيسور "ويليام أوشي" بعد إجرائه لعدة بحوث ودراسات ميدانية في اليابان والولايات المتحدة الأمريكية من أجل التوصل إلى سر نجاح للإدارة اليابانية تقوم على "العامل الإنساني وروح الجماعة واشتراك العمال في اتخاذ القرارات وخلق الجو الأسري في المؤسسة وروابط إنسانية واتصالات مستمرة والشعور بالمسؤولية والرقابة الذاتية والشعور بالملكية لكل المؤسسة وعدم فصل العامل عن العمل مدى الحياة وأهمية تحقيق دستور لكل مؤسسة يسعى الجميع لتحقيقه بالولاء والانتماء والإخلاص". ومن أهم الدروس التي تقدمها نظرية Z : الثقة، الدق والمهارة، الألفة والمودة.
أ- الثقة: من غير توفر جو الثقة سنجد علاقة إنسانية تتحول إلى صراع ولكن بتوفر جو الثقة يصبح كل شيء ممكنا "فالعلاقات بين العاملين تصبح على مستوى جيد فقط عندما تتوفر روح الثقة بدوافع وحسن نية الرؤساء والشركة على وجه العموم، وتصبح هذه العلاقة رديئة بدون ذلك".
ب- الحدق والمهارة: "عن الحاجة والثقة والحدق ليست عناصر منعزلة بعضها عن الآخر فالثقة والحدق لا يؤديان إلى المزيد من الإنتاجية فحسب من خلال التنسيق الفعال ولكنهما في الواقع مرتبطان ارتباطا وثيقا وسعة الحدق والمهارة في التعامل التي تتمتع بها الإدارة اليابانية لا تتم غلا بعد الخبرة والتجربة والممارسة الطويلة للوظيفة.
ج- الألفة والمودة: الرابطة المشتركة في الحياة اليابانية هي الألفة والمودة بما ينطوي عليه من اهتمام وعدم الأنانية التي تمكن المرء من العيش الآمن من خلال إقامة علاقات اجتماعية وثيقة وصداقات حميمية.
ومن خلال هذه الدروس الثلاثة يقوم "أوشي" بشرح المبادئ الأساسية التي تقوم عليها فلسفة الإدارة في اليابان وهي الوظيفة مدى الحياة، التقويم والترقية البطيئة، مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة، عملية المراقبة الضمنية اتخاذ القرارات، القيم المشتركة، النظرة الشمولية للاهتمام بالأفراد العاملين.
*الوظيفة مدى الحياة: إن أهم خاصية تتميز بها المنظمة اليابانية هي توظف العاملين لديها مدى الحياة وهذا ما ينمي أواصر الثقة والالتزام اتجاه الوظيفة طوال مراحل الحياة الوظيفية.
*التقويم والترقية: إن إبطاء عملية التقويم والترقية يعتبر من الأمور الحيوية للتأكيد على الموظفين بأهمية الأداء على المدى البعيد.
*مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة: في الولايات المتحدة الأمريكية يقضي الموظف حياته الوظيفية بين العديد من المنظمات ولكن ضمن اختصاص محدد، أما في اليابان فتتوزع حياة الموظف الوظيفية على عدة اختصاصات ولكن ضمن منظمة واحدة.
*عملية المراقبة الضمنية: إن وسائل الرقابة الإدارية في أي شركة يابانية تتصف يقدر كبير من الحدق والمفاهيم الضمنية والأمور الداخلية لدرجة تبدو معها للشخص الغريب عن هذه المؤسسة وكأنها ليست موجودة وهي في كنهها لا تختلف عن طرق الرقابة الإدارية التي تمارس في المؤسسات الغربية.
*اتخاذ القرارات: عندما يراد اتخاذ قراراتهم في منظمة يابانية فإن كل الذين يتأثرون بهذا القرار يتم إشراكهم في اتخاذه، وعليه فالقرار ليس مسؤولية فردية وإنما يتخذ جماعيا وتتحمل المجموعة التي اتخذته أيضا المسؤولية جماعيا في تنفيذه بعد توزيعه إلى عدد من المهام وهذا ما يؤدي إلى المشاركة في حل المشكلات التي تواجه هذا التنفيذ بنفس طريقة المشاركة في اتخاذ القرار.
*القيم المشتركة: من أهم خصائص التنظيم الياباني هو الاهتمام القوي بالقيم الجماعية الموحدة وعلى الأخص الشعور الياباني بالمسؤولية.
*النظرية الشمولية للاهتمام بالأفراد العاملين: تشجع المؤسسات اليابانية على تكوين علاقات مشمولية، حيث توفر مجموعة من الوسائل التي تقدم الدعم الاجتماعي الضروري لحفظ التوازن العاطفي والنفسي لدى العاملين وبهذا بدلا من ارتباط الموظفين من خلال علاقة عمل واحدة تكون العلاقة بينهم متداخلة من خلال العديد من الروابط التي تضمهم في علاقة تتصف بالشمول الكلي وهكذا فإن مشاعر الألفة والثقة والتفاهم تنمو وتترعرع، ويلخص الشكل التالي أهم ما ورد في هذه النظرية حول الحوافز(1).

نظرية Z :


















الخاتمة:

إن لنظام الحوافز الفعال أثر إيجابي على أداء العامل ورفع روحه المعنوية ، كما أن له أثر ملحوظ على تحسن الأداء وزيادة الإنتاجية للعامل .
ومما لا شك فيه أن موضوع الحوافز موضوع طويل ومتشعب وأن لكل منشأة ظروفها الخاصة ، لذا يجب على كل منشأة أن تدرس البيئة الداخلية والخارجية والنشاط الذي تمارسه لكي تستطيع وضع نظام حوافز خاص يفي بمتطلباتها ويؤدي الغرض الذي وضع لأجله .
إن عملية تحفيز العاملين غير سهلة وإنما تنطوي على كثير من العوامل التي مر ذكرها في هذا البحث ومن الضروري أن تعطي إدارة أي منشأة هذا الموضوع أهمية قصوى حتى تستمر المنشأة وتواكب متطلبات العصر فالتحفيز جزء أساسي في عملية التطور والنجاح .









المراجع

• د. سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية، مدخل استراتيجي، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2003.
• د. كمال بربرا، إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي، لبنان، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، 2000.
• محمد علي شهيب: السلوك الإنساني في التنظيم،دار الفكر العربي، القاهرة الطبعة الثانية 1986.
• صلاح الشنواني: إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية –مدخل الأهداف، مؤسسة شباب الجامعة، الإسكندرية، مصر 1987.
• د.ناصر محمد العبيلي: السلوك الإنساني والتنظيمي في الإدارة العامة، المملكة العربية السعودية 1982.
• سيد الهواري: الإدارة الأصول والأسس العلمية، مكتبة عين شمس، القاهرة 1976.
• د.سعاد نايف البرنوطي: أساسيات إدارة الأعمال
• -د.محمد رفيق الطيب: مدخل للتسيير أساسيات، وظائف وتقنيات، الجزء2.





منقول
لا تنسونا بالدعاء